本文作者王亞軍是“企業(yè)即算法”理論的創(chuàng)立者，大型組織敏捷轉(zhuǎn)型的實踐者。曾擔(dān)任龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官、寶龍地產(chǎn)執(zhí)行副總裁。早前在麥肯錫美國與中國任職，是大中華區(qū)組織及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)的創(chuàng)始團(tuán)隊成員。

此前，王亞軍先生在“領(lǐng)教工坊”首發(fā)《GE跌落神壇的啟示之：對確定性的執(zhí)念是一種病》文章，引發(fā)了廣泛的傳播和關(guān)注。此文精辟地指出，由于GE為保住數(shù)字而不惜一切代價地粉飾業(yè)績的文化，掉入了“成功劇場”，這是其跌落神壇的腳注。

本文則從“有限游戲 vs 無限游戲”的新視角來橫向分析GE和丹納赫，二者同樣是多元化的美國上市公司，但因領(lǐng)導(dǎo)者的差異和企業(yè)的不同際遇，導(dǎo)致兩家公司采取了不同的企業(yè)級方法論，長期下來也產(chǎn)生了不同的組織和業(yè)務(wù)結(jié)果。在大尺度的時間軸上，差之毫厘失之千里。這也給企業(yè)在建立自己的企業(yè)級方法論時，提供了非常前瞻性的啟發(fā)。

在我之前關(guān)于美國通用電氣（GE）的一篇文章中，《GE跌落神壇的啟示之：對確定性的執(zhí)念是一種病》，指出GE其實是一家表面上是制造業(yè)為主而里子上是以金融為主的企業(yè)，在表、里兩者之間不同市盈率、風(fēng)險評級和監(jiān)管政策之間，做套利游戲。同時，利用業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，來“創(chuàng)造性”地做業(yè)績管理來支撐表面故事，以滿足資本市場對確定性的追求。但是，這個游戲在表里之間的差距越來越大，無法用財技和公關(guān)填充的時候，終將會有結(jié)束的一天。

從結(jié)果上看，從1991年中到2021年中的30年時間里，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)增長了大約10倍，而GE股價只增長了不到30%。GE股價的歷史最高點是在2000年8月，接近58美元；而過去20年的最低點是在2020年5月的5.5美元，只有最高點的十分之一。（注：從2021年8月2日開始，GE實施了8股合1股的操作，所有股價歷史數(shù)據(jù)同比調(diào)整。）

并非所有的多元化公司都會采用GE的這種游戲方式、產(chǎn)生這樣的結(jié)果。美國的工業(yè)多元化企業(yè)丹納赫公司就是與之相反的例子。

丹納赫是全球最成功的實業(yè)并購整合公司。從1986年上市至今，丹納赫累計收購600多家企業(yè)，從一家不起眼的房地產(chǎn)信托公司發(fā)展成為世界百強的綜合性制造業(yè)集團(tuán)。營業(yè)收入從1988年的7億美金增長至2020年的223億美金，同時凈利潤為36億美元，凈利率達(dá)到16%。

從投資者的角度，從2021年中往回看30年，丹納赫的股價增長超過300倍，遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的10倍和GE的1.2倍。如果在三十年前投資1萬美元的話，投資丹納赫今天會變成300萬美元，而投資GE只能得到1.2萬美元。

對GE現(xiàn)在股東來說的好消息是：三年前的2018年10月1日，GE董事會聘請了丹納赫前CEO拉里·卡爾普為董事長和CEO，這是GE歷史上首次外招CEO。據(jù)說一些丹納赫員工因為卡爾普的這個任命，而開始買GE的股票。

同樣是多元化的美國上市公司，為什么會有如此大的差別？

我認(rèn)為一個非常重要的原因，是由于領(lǐng)導(dǎo)者的差異和企業(yè)的不同際遇，導(dǎo)致這兩家公司采用了不同的企業(yè)級方法論，長期下來就會產(chǎn)生非常不同的組織和業(yè)務(wù)結(jié)果。在大尺度的時間軸上，差之毫厘失之千里。

企業(yè)級方法論：六西格瑪與精益

GE與六西格瑪

六西格瑪方法最早由摩托羅拉在上世紀(jì)90年代初開創(chuàng)，作為一種提升產(chǎn)品質(zhì)量的解決問題方法。它使用一系列統(tǒng)計學(xué)分析方法以及傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，通過降低生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的偏差和不穩(wěn)定性，達(dá)到提高最終產(chǎn)品質(zhì)量的目的。六西格瑪是指統(tǒng)計學(xué)上的衡量偏差的標(biāo)準(zhǔn)，即每百萬次只有3.4次瑕疵。

上世紀(jì)90年代中期，韋爾奇發(fā)現(xiàn)這個方法后非常贊賞，GE開始從摩托羅拉引入六西格瑪。并把其應(yīng)用范圍從產(chǎn)品制造和質(zhì)量管理擴展到企業(yè)管理的方方面面，提升為企業(yè)級方法論。

韋爾奇認(rèn)為六西格瑪應(yīng)該成為GE的DNA，因此把六西格瑪能力建設(shè)深度嵌入到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃中，比如仿照空手道級別設(shè)計，根據(jù)個人經(jīng)驗和能力，分為黃帶、綠帶、黑帶、黑帶大師幾個級別。在晉升和激勵過程中，把六西格瑪經(jīng)驗作為一個重要條件。

▲王亞軍

曾任龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官、寶龍地產(chǎn)執(zhí)行副總裁

在GE、AlliedSignal等公司的帶動下，六西格瑪逐漸在美國大型企業(yè)中流行，并在全球傳播開來，同時也產(chǎn)生了大量六西格瑪顧問和專家。在90年代末，財富500強企業(yè)中大約2/3采用六西格瑪。

六西格瑪?shù)木唧w內(nèi)容非常復(fù)雜，我們在這里無法深入討論，但其核心目的是減少偏差。由受過訓(xùn)練的專業(yè)精英人士，針對特定高價值問題立項，對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析后找出原因并設(shè)計解決方案，然后由執(zhí)行團(tuán)隊運行新方案。

六西格瑪方法論受到韋爾奇的青睞，也許一個重要原因是他對業(yè)務(wù)結(jié)果確定性、對成為資本市場三好生的執(zhí)念，恰好與六西格瑪“減少偏差”的目標(biāo)相契合。如果每個流程、每個業(yè)務(wù)板塊都能減少偏差，那么整個公司的業(yè)務(wù)就更有可預(yù)測性，可以更穩(wěn)定地滿足資本市場的預(yù)期。

丹納赫與精益

丹納赫的企業(yè)級方法論是精益。

精益發(fā)源于日本豐田公司，是豐田結(jié)合企業(yè)傳承與實踐，持續(xù)學(xué)習(xí)（如學(xué)習(xí)福特汽車、二戰(zhàn)后美國軍隊的TWI方法等），持續(xù)解決問題，逐漸探索出來的工作方法，多年后被稱為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)。在上世紀(jì)80年代后期開始逐步傳播到企業(yè)外部，被稱為精益制造。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的核心理念，是把所有業(yè)務(wù)流程都當(dāng)成一種科學(xué)實驗，由從事實際工作的員工來持續(xù)改善、減少浪費，不斷優(yōu)化過程來實現(xiàn)優(yōu)秀的結(jié)果。它認(rèn)為公司里每個人都有這種潛能，而不是僅限于少數(shù)專家。通過不斷提出高要求，比如零庫存、準(zhǔn)時制生產(chǎn)等，來持續(xù)暴露業(yè)務(wù)中各種問題，并使用科學(xué)思維、創(chuàng)造性、系統(tǒng)方法將其解決。因此，在精益的理念中，出現(xiàn)問題是好的，說明有進(jìn)步的空間；而長時間不出問題是不好的，說明對自己的要求太低。

丹納赫從1987年開始向前豐田TPS的核心工作人員學(xué)習(xí)，是美國第一家引入精益的大企業(yè)，并模仿豐田建立了丹納赫生產(chǎn)系統(tǒng)。但他們很快發(fā)現(xiàn)，很多生產(chǎn)中碰到的問題必須通過跨職能的系統(tǒng)性方案才能解決，因此丹納赫把精益延申到企業(yè)管理的各個方面，稱為丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）。

▲丹納赫商業(yè)系統(tǒng)的五大重點

DBS之后持續(xù)演化，在精益的基礎(chǔ)上，2000年以后逐步增加了業(yè)務(wù)增長、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、共同使命方法論。DBS成為企業(yè)長期成功的基石。如今，丹納赫被廣泛認(rèn)為是全球精益管理的楷模，僅次于豐田。它在收購任何一家企業(yè)前，會讓被收購公司承諾采用DBS，而在交易完成后馬上開始在被收購公司推動DBS，通過管理提升來創(chuàng)造投資價值。

有限與無限游戲的方法論

在互聯(lián)網(wǎng)搜索關(guān)鍵詞“六西格瑪”的話，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)它與精益一起出現(xiàn)，如“精益六西格瑪”。但實際上，精益與六西格瑪在底層邏輯上有著極大差異，精益六西格瑪這種說法就像油炸冰激淋一樣，可以存在但極不穩(wěn)定。

在我看來，六西格瑪是一種有限游戲的方法論，而精益是一種無限游戲的方法論。

哲學(xué)家詹姆斯·卡斯在《有限與限的游戲》一書中提出，世界上有兩種游戲，一種是有限游戲，另一種是無限游戲。有限游戲的目的在于贏得勝利，而無限游戲的目的是讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲玩的就是擴展邊界。有限游戲有確定的開始和結(jié)束，擁有特定的贏家，而規(guī)則的存在就是為了保證游戲會結(jié)束。無限游戲既沒有確定的開始和結(jié)束，也沒有贏家，規(guī)則也在演化，它的目的在于延續(xù)游戲。

六西格瑪和精益都是復(fù)雜的系統(tǒng)方法論，我們在這里不討論細(xì)節(jié)，但可以從他們的基礎(chǔ)原理和假設(shè)中來理解兩者的差異：

● 六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档拖鄬δ硞€標(biāo)準(zhǔn)的偏差；而精益的目的是持續(xù)變得更好、更快、成本更低、更安全，并沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。

● 六西格瑪認(rèn)為出問題是不好的；而精益認(rèn)為問題是機會，如果長時間看不到問題就要提高標(biāo)準(zhǔn)來倒逼問題的產(chǎn)生。

● 六西格瑪是圍繞工具建立的方法論，方便通過培訓(xùn)引入到企業(yè)，但容易造成“只會用錘子的人認(rèn)為所有問題都是釘子”的情況；精益是圍繞原則建立的方法論，學(xué)習(xí)起來慢，但更能用靈活的工具和方法來創(chuàng)造性解決問題。

● 六西格瑪傾向于精英主義，專家負(fù)責(zé)出方案而其他人執(zhí)行；精益認(rèn)為每個員工都有責(zé)任和潛力來解決問題，但需要師傅來傳幫帶。

● 六西格瑪強調(diào)數(shù)據(jù)分析和設(shè)計方案，有決定論傾向，弱化人的作用；而精益強調(diào)通過實驗和試錯來迭代方案，強調(diào)人的作用。

整體來說，六西格瑪強調(diào)執(zhí)行和穩(wěn)定，但組織容易在短期業(yè)績壓力下，出現(xiàn)不夠開放或掩蓋問題的情況。精益強調(diào)試驗和糾錯，主動暴露問題并解決問題，在動態(tài)的不穩(wěn)定中進(jìn)化出相對穩(wěn)定的大系統(tǒng)，企業(yè)也更為開放和反脆弱。

因此，六西格瑪是一個追求確定性的方法論，可以用來解決邊界清晰穩(wěn)定的一些問題。但是，如果把它上升為企業(yè)級方法論，就容易強調(diào)按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，從而阻礙創(chuàng)新，減弱企業(yè)對不確定性的適應(yīng)力。它與科層制組織的官僚體系運作方式更匹配，相互強化，長期以往容易導(dǎo)致組織僵化。

一個典型的例子是六西格瑪對3M的影響。GE前高管詹姆斯·麥克納尼在CEO職位的競爭中敗給杰夫·伊梅爾特后，于2000年加入以創(chuàng)新聞名的美國3M公司任CEO。他按照在GE的慣常打法，把六西格瑪引入到3M，優(yōu)化流程并裁員。從2001到2005年，3M的經(jīng)營利潤率從17%提升到23%，受到華爾街的贊賞。但是，由于3M在研發(fā)流程上也采用了六西格瑪，試圖把新產(chǎn)品研發(fā)變成一個可重復(fù)性高的穩(wěn)定流程，結(jié)果只能產(chǎn)生一些漸進(jìn)式的改善，導(dǎo)致這五年間的創(chuàng)新產(chǎn)品大幅減少。

2005年7月，3M任命了新CEO，研發(fā)流程不再采用六西格瑪，扭轉(zhuǎn)了這個問題。

這并非個案。

據(jù)財富雜志2006年報導(dǎo)，在采用六西格瑪?shù)拇笮推髽I(yè)中，有91%的企業(yè)增長速度低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)，而創(chuàng)新力減弱是主要原因。實際上，當(dāng)初執(zhí)迷六西格瑪?shù)捻f爾奇在離開GE多年后也承認(rèn)：“不應(yīng)該到處使用六西格瑪”。

而精益作為企業(yè)級方法論，具有開放性和自適應(yīng)能力。善于感知和應(yīng)對外部變化、動態(tài)制定目標(biāo)、靈活解決問題、更有創(chuàng)造性，也能發(fā)展出更有自驅(qū)力和學(xué)習(xí)力的員工。這就是一種無限游戲的方法論。

對于追求長期價值的企業(yè)，玩的是無限游戲，必須采用無限游戲的方法論，而下級工具可以是有限游戲方法論。

實際上，丹納赫歷史上曾發(fā)生過精益與六西格瑪?shù)穆肪€之爭。據(jù)DBS早期架構(gòu)師Mark DeLuzio回憶，一批篤信六西格瑪?shù)墓芾碚邚腉E、霍尼韋爾等企業(yè)加入丹納赫之后，試圖把六西格瑪置于已有的DBS體系之上。這些六西格瑪“狂熱分子”建立自己的協(xié)會、俱樂部，把類似背景和觀點的人組織在一起，與DBS支持者展開了內(nèi)部斗爭。

這些人希望讓一個無限游戲方法論（精益／DBS）從屬于一個有限游戲方法論（六西格瑪），但這有悖于世界的不確定性本質(zhì)。精益和DBS是建立在一組原則之上的體系，而各種工具是遵循這組原則來解決具體問題的手段。這個路線之爭最終以DBS獲勝告終，六西格瑪成為DBS多種工具的其中之一，用來解決某類特定問題。

因此，六西格瑪不應(yīng)該是頂層的企業(yè)級方法論，否則會把企業(yè)逼入有限游戲模式，犧牲長期利益來換取短期利益。如果丹納赫當(dāng)時走上了六西格瑪?shù)牡缆?，很可能會成為一家普通公司，而不會?0年300倍的成績。

六西格瑪和精益之間競爭的結(jié)論，現(xiàn)在更加明朗。丹納赫前CEO卡爾普在2018年就任GE CEO之后，開始把DBS和精益的思路引進(jìn)GE。他大幅減少總部管控人員、反對官僚、提倡實事求是，并外招首席人力資源官（2019年）和首席財務(wù)官（2020年）以改革人力和財務(wù)體系，來更好匹配精益的理念和方法。

建立自己的企業(yè)級方法論：慢就是快

建立企業(yè)級方法論，實際是用一種可描述、可理解、可實踐、可迭代的體系，建立員工與業(yè)務(wù)之間的真實連接，讓更多員工可以更有效地協(xié)作解決問題，并在此過程中讓員工成長。

這是建設(shè)大企業(yè)組織能力的最好方式。脫離業(yè)務(wù)去談組織能力建設(shè)，很容易退化成單職能視角，在培訓(xùn)課堂中討論熱烈，而一旦回到具體工作中，就會無從下手。

建立企業(yè)級方法論是個漸進(jìn)過程，只有通過理論與實踐相結(jié)合，在解決具體問題的過程中不斷提煉方法并指導(dǎo)更多實踐，才是正道。豐田的TPS、丹納赫的DBS、科氏工業(yè)的MBM等，都是在解決業(yè)務(wù)問題的過程中，管理者通過理論能力和深度思考，逐步塑造成型。這是一個長期持續(xù)進(jìn)化的過程，而不能寄希望于大躍進(jìn)式的短期、大規(guī)?！皩嵤?，機械照搬其他企業(yè)用得好的方法。

這就是為什么豐田制造系統(tǒng)公開三十多年后，能夠真正做好精益的企業(yè)還是很少的原因。選擇精益道路的企業(yè)，十家企業(yè)中也許有一兩家能做好，這和風(fēng)險投資的成功概率差不多。絕大多數(shù)企業(yè)采用“實施”的方法，學(xué)習(xí)了精益的工具和形式，但忽視或主動放棄了很多深層次的思維方式和文化價值觀的改變。

就像齊白石所說：“學(xué)我者生、似我者死”。只學(xué)了外形但無法內(nèi)化于心，認(rèn)為穿了新衣服走老路就可以到達(dá)新世界，是一種妄念。

在《企業(yè)即算法》一書中，我提出可以通過迭代企業(yè)算法的思路來打造大規(guī)模敏捷組織，也從這一角度解釋了為什么超過三分之二的各種變革都是無疾而終。敏捷本身起源于精益，與豐田和丹納赫的方法本來就是一脈相承。而建設(shè)企業(yè)級方法論就是敏捷轉(zhuǎn)型的一個重要部分。

企業(yè)即算法的理論最早在《商業(yè)評論》2020年12月刊的同名文章《企業(yè)即算法》中提出，后擴展為本書。其核心是通過在企業(yè)各種決策中遵循同一組決策邏輯（企業(yè)算法），提高決策質(zhì)量、降低內(nèi)部協(xié)作成本。企業(yè)算法中包括核心業(yè)務(wù)邏輯、核心管理邏輯、核心價值觀，形成相互支撐、整體完備的決策邏輯，這也是企業(yè)級方法論的內(nèi)核。就像之前提到的，精益是圍繞原則建立的方法論，而六西格瑪是圍繞工具建立的方法論。

這種方法可以幫助我們在越來越動蕩模糊不確定的外部世界中，用實驗和學(xué)習(xí)的心態(tài)來擁抱不確定性，打造指數(shù)型增長的敏捷組織，突破企業(yè)規(guī)模和績效的瓶頸。

敏捷組織并不限于那些數(shù)字原生、生而敏捷的企業(yè)，傳統(tǒng)組織也可以成功轉(zhuǎn)型。

這套打法強調(diào)實事求是、直面問題、解決問題。這要求我們采取與過往不同的方式，去思考愿景與目標(biāo)、戰(zhàn)略與執(zhí)行、決策與協(xié)作、學(xué)習(xí)與成長等一系列問題。

這是一種世界觀的改變。

本文來自微信公眾號 “領(lǐng)教工坊”（ID：ClecChina），作者：王亞軍，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。