前段時間，網(wǎng)傳阿里巴巴將試行靈活辦公制度。不光阿里巴巴，疫情后許多企業(yè)都改變了傳統(tǒng)的工作模式，尤其在疫情仍沒有得到有效控制的海外，靈活辦公、混合辦公制度早已成為如谷歌、Facebook等知名企業(yè)的工作常態(tài)。

隨著遠(yuǎn)程辦公工具的發(fā)展和普及，在未來，越來越多人將在不同場景各自獨立完成工作，那么，我們是否還需要組織和公司呢？

組織不會消失但需要升級

去年8月，F(xiàn)acebook推出VR遠(yuǎn)程辦公工具Horizon Workrooms，幫助身處異地的同事更好地協(xié)同工作，以盡早實現(xiàn)扎克伯格在2020年5月提出的“一半員工永久遠(yuǎn)程辦公”計劃。

更靈活的工作時間，更獨立的工作方式，讓職場人在享受自由的同時，也不禁產(chǎn)生疑問：當(dāng)每個人都以類似“獨立顧問”的形式完成自己的任務(wù)時，我們是否還需要屬于某一家公司？組織還有存在的必要嗎？

早在多年前，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯就曾對這個問題進(jìn)行過研究。

科斯發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)績是由每個員工各自的工作總和而成，但如果公司把這些工作一項項外包給外部承包商或個人，則需要支付大量法律和商務(wù)成本，大大降低了整體收益。

解決這個問題最好的辦法，就是雇用正式員工，以實現(xiàn)效率和成本的平衡。

除此之外，當(dāng)個體被有效整合、形成組織后，其創(chuàng)造的勢能，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體之和。

人力資源之父戴維·尤里奇在其著作《贏在組織》中，通過對個人與組織效能的對比發(fā)現(xiàn)，相較于人力資源專業(yè)人士個體而言，人力資源部門作為一個整合的組織，其對業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生的影響力，是前者的4倍，為外部客戶創(chuàng)造的價值，是前者的2倍。

同樣的情況，也存在于其他部門。

正如德魯克所說：個體無所不能，又百無一能。

只有當(dāng)個體與他人融為一體，成為組織的一部分時，才有可能爆發(fā)出數(shù)倍于個人的影響力和效能。

而這，并不會因為工作方式的變化而改變。相反，那些能夠及時適應(yīng)變化，更好地在新形勢下升級管理制度的組織，將獲得更快的增長。

在未來，組織不會消失，但卻會呈現(xiàn)出與以往不同的特征。這些變化，對HR和企業(yè)管理者都提出了更高要求。

HR最需要提升的是疏導(dǎo)矛盾的能力

與傳統(tǒng)工業(yè)時代追求有序、高效的組織管理不同，在充滿不確定性的當(dāng)下，快速、敏捷地應(yīng)對變化，是組織面臨的最大挑戰(zhàn)。

在這個過程中，組織對人力資源從業(yè)者的要求也與以往不同。

尤里奇指出，在VUCA時代，能貢獻(xiàn)最大價值的HR，除了實現(xiàn)人力資源職能、參與企業(yè)戰(zhàn)略定位外，還必須成為組織內(nèi)的矛盾疏導(dǎo)者。

矛盾，并非指沖突，而是企業(yè)在快速發(fā)展過程中，時時都要面對的對立局面。比如，全球化與本土化、靈活性與標(biāo)準(zhǔn)化、人才的內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘，等等。

正是有了這些矛盾，企業(yè)才得以發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，獲得突破。對于HR來講，如果能成功疏導(dǎo)矛盾，將對組織成敗產(chǎn)生重要影響。

尤里奇舉了這樣一個例子：

一家美國零售企業(yè)為了應(yīng)對新的市場需求，決定將現(xiàn)有的多個銷售渠道進(jìn)行整合，形成全渠道戰(zhàn)略。

但在多年各自獨立運營的情況下，線上、線下部門的員工不但極少交流，甚至一直將彼此視為競爭對手，想要讓他們馬上轉(zhuǎn)變思路，實現(xiàn)合作，并非易事。

為改變這一對立局面，HR帶領(lǐng)全體員工重新梳理了公司價值觀，制定了新的銷售激勵方案，并調(diào)整了組織架構(gòu)和工作流程，順利完成了新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。

當(dāng)HR用“疏導(dǎo)矛盾”的視角來看待企業(yè)經(jīng)營和人力資源工作時，許多難題，都能找到新的思路。

比如，一家公司的HR主管，苦惱于年輕員工的管理問題：公司新招募的90后、00后，個性強(qiáng)，注重自我，難以管理，對工作內(nèi)容很挑剔，稍不滿意就提出離職。

如果采用原有的解決辦法，HR部門可能會加強(qiáng)培訓(xùn)、改進(jìn)薪酬激勵方案、加大招聘力度，但實際上，這些方式，并沒能從根本上解決問題。

但如果換一種思路，用“疏導(dǎo)員工個人需求與企業(yè)利益之間矛盾”的方式來看待這個問題，重新明確當(dāng)下年輕員工的真正需求后，就可以通過改變管理模式、重新分配工作內(nèi)容、增加工作彈性等方式，提升員工的滿意度和留存率。

尤里奇指出，在商業(yè)環(huán)境快速變化的當(dāng)下，HR需要具備敏銳的洞察力，及時發(fā)現(xiàn)并解決那些隱性的、潛在的、可能影響公司經(jīng)營的深層次矛盾，助力企業(yè)發(fā)展。

數(shù)字化時代，信息管理工作是HR部門“最大的機(jī)會”

數(shù)字化技能和信息處理能力，正在變得越來越重要。

麥肯錫一項調(diào)查顯示，未來全球會有超3.75億人口面臨重新就業(yè)，在2030年，中國約有1億人面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換，全球有8億人被機(jī)器人取代。

提到數(shù)字化技能，我們常常首先想到IT互聯(lián)網(wǎng)、智能制造等和技術(shù)緊密相關(guān)的領(lǐng)域，但實際上，對于人力資源部門來講，是否能處理好信息、掌握相關(guān)技術(shù)，將對部門整體績效，乃至公司發(fā)展產(chǎn)生重要影響。

尤里奇及團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)，HR部門普遍沒能做好信息的有效利用，相關(guān)的管理水平也停留在比較初級的階段。他指出，一旦HR部門提升自身的信息技術(shù)能力，就將顯著增強(qiáng)組織的工作效能，為企業(yè)創(chuàng)造極大價值。

也因此，尤里奇將信息管理工作稱為“人力資源活動中最大的機(jī)會”。

對于人力資源部門來講，信息管理的價值，絕不僅僅停留在記錄考勤、核算工資，它可以在更深的層面，影響企業(yè)的管理方式。

字節(jié)跳動公司，就是這方面的先行者。

字節(jié)跳動的OKR管理體系被許多人所熟知，而其最顯著的特征，就是利用便捷的OKR系統(tǒng)管理工具，進(jìn)行公開透明的目標(biāo)管理。

在公司的OKR系統(tǒng)中，任何一個員工不但可以清晰地看到自己及所在團(tuán)隊的工作目標(biāo)，也能看到公司內(nèi)任何一個部門和同事的OKR指標(biāo)，哪怕剛?cè)肼毜谝惶斓男聠T工，都能在系統(tǒng)中清晰看到CEO的目標(biāo)所在。

這樣的管理方式，不但保證了員工與部門、與公司間的目標(biāo)一致性，也能大大提升跨部門合作的效率，即便互不相識，也能通過在系統(tǒng)內(nèi)查看對方OKR的方式，快速了解其工作職責(zé)。

數(shù)字化時代，精通信息技術(shù)的HR，可以在員工招聘、雇主品牌建設(shè)、培訓(xùn)等各個方面，都做出比競爭對手更快速、更有效的反應(yīng)。

尤里奇指出，作為HR部門，要能夠及時識別出那些重要的外部信息，并積極尋找創(chuàng)新的方式，將信息引入到公司內(nèi)部，通過專業(yè)性分析和有效傳播，最終使信息對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響。

超越人才戰(zhàn)發(fā)揮整合力

在一次高管論壇上，尤里奇曾詢問幾家知名公司CEO，他們花費了多少精力在優(yōu)秀人才的招聘上？做得怎么樣？

每位CEO的回答都是：花費了很多時間，覺得自己做得還不錯。

但是，當(dāng)實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，都花費了大量精力、招到了同樣優(yōu)秀的人才時，其實卻恰恰證實了勞動力經(jīng)濟(jì)學(xué)家早已得出的一個結(jié)論：

一段時間后，行業(yè)內(nèi)的主要競爭者都會擁有大致相同的專業(yè)人才胚子。在聘用過程中，你會得到一些人才，同時也會失去一些。

競爭的優(yōu)勢，不是你能擁有人才個體，而是在于一旦你擁有了他們，你就能做些什么。這便是一個組織層面的問題了。

正如一支由普通球員組成的球隊，在優(yōu)秀教練的帶領(lǐng)下，也能夠打敗擁有明星球員的隊伍，同樣，組織存在的意義，就是通過專業(yè)化分工和資源的優(yōu)化配置，形成合力，從而產(chǎn)生個體無法達(dá)到的效能和影響力。

正如德魯克所說，組織的目的，是“讓平凡的人做不平凡的事”，而不是尋找天才。

超越人才爭奪戰(zhàn)，發(fā)揮組織整合力，才能使企業(yè)擁有難以復(fù)制的護(hù)城河。

【延伸閱讀】

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本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：小歐姐，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。