小佛爺說

《哈佛商業(yè)評論》英文版總編輯殷阿笛最近與微軟CEO薩提亞·納德拉，展開了一場關(guān)于未來的對話。他們討論了未來團(tuán)隊(duì)協(xié)作形式，下一代工作場所使用的技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)新要?jiǎng)?wù)，以及未來的工作場所是否以及何時(shí)會(huì)實(shí)現(xiàn)科幻小說中的“元宇宙”幻想。

工作的概念、我們的合作與創(chuàng)新方式都隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)變化、員工態(tài)度和掌控力的不同而不斷變化。在你看來，我們正身處這一變革旅程中的哪個(gè)階段?近期工作場所的前景會(huì)是什么樣?

薩提亞·納德拉：我們正在走出疫情，或者說經(jīng)歷疫情的不同階段，基于這樣兩大趨勢，我們正在目睹真正的結(jié)構(gòu)性變化。一是圍繞混合辦公的趨勢，人們對工作方式、時(shí)間及場所靈活性的期望發(fā)生了變化。

第二大趨勢是我頗為贊同的領(lǐng)英（LinkedIn）CEO 瑞安·羅斯蘭斯基（Ryan Roslansky）所說的，這是一次大重組。人們不僅在談?wù)摵螘r(shí)何地、如何工作，還在探討為什么而工作。從某種意義上說，人們希望重新界定工作的真正意義，重新思考自己希望為哪家公司工作、希望承擔(dān)什么職能或從事什么職業(yè)。

所以混合辦公模式和大重組，是從結(jié)構(gòu)上根本性改變現(xiàn)狀的兩大趨勢。

你會(huì)如何定義靈活性?靈活性可以讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)決定合作程度、時(shí)間及方式。不過一些較大的公司制企業(yè)仍然希望大家能聚在一起，創(chuàng)造并維持一種文化，這可能意味著大家需要在一處辦公，在這方面少一些靈活性。你會(huì)如何平衡這些事務(wù)?

薩提亞·納德拉：首先我們應(yīng)該正確地面對人們的預(yù)期。數(shù)據(jù)表明接近 70%的人渴望保持工作靈活性；同時(shí)也有 70%的人希望保持人際交往，以便展開更多合作?；旌限k公模式的矛盾之處就在于此。

另一組數(shù)據(jù)則更為有趣：大約 50%的人希望到辦公室上班，以便專時(shí)專用；另外近 50%的人出于同樣原因希望在家辦公。

所以我認(rèn)為新規(guī)范還未確定，現(xiàn)在不應(yīng)過于教條。只有在明確規(guī)范后，我們才能真正理清邏輯，了解生產(chǎn)效率靈活性的大致輪廓。正如你所說，我們正在采取更為有效的有機(jī)的途徑。我們希望實(shí)踐并鼓勵(lì)的模式是賦能每一位管理者和每一個(gè)人，根據(jù)所在團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行的工作嘗試提出適合的范式和準(zhǔn)則。對于未來，我想大家都不愿意回到2019年的模式，因?yàn)檫h(yuǎn)程辦公也可以很高效。

從某種意義上說，我們希望通過一個(gè)自然有機(jī)的過程，賦能個(gè)體建立行之有效的新模式與規(guī)范，以提升公司的生產(chǎn)力，并在這樣的運(yùn)營模式下為客戶提供他們喜愛的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提升公司業(yè)績。但我們可能忽略了一點(diǎn)，員工創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)以及推動(dòng)生產(chǎn)力提升的方式方法已發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，人們的期望也發(fā)生了變化，當(dāng)務(wù)之急是找到與之匹配的模式與準(zhǔn)則。

所以首先，你認(rèn)為我們永遠(yuǎn)不會(huì)回到疫情前的工作方式。其次，過去人們始終期望提出一個(gè)可持續(xù)且公平的策略。你講述的是更復(fù)雜的工作場景，希望讓管理層、人力資源部門以及每個(gè)員工都具備靈活性與適應(yīng)能力，而不是采取一刀切的人才管理方式。

薩提亞·納德拉：是的，首先我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)體是非常多元的。即使在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，所有醫(yī)護(hù)人員、零售業(yè)員工和關(guān)鍵制造業(yè)員工還在各自的崗位工作。我希望以此論證我的觀點(diǎn)：當(dāng)今世界，所有經(jīng)濟(jì)體和社會(huì)對于工作場所的期待、習(xí)慣和需求變得更加多樣化了。我們需要醫(yī)院有專業(yè)的醫(yī)療人員，也需要不同崗位的人各司其職。

即便如此，我認(rèn)為新工具的確帶來了結(jié)構(gòu)性變化。以空間為例：曾有人向我描述了一個(gè)觀點(diǎn)，我非常認(rèn)同：實(shí)體空間可能是工業(yè)時(shí)代以來我們發(fā)現(xiàn)的最好的產(chǎn)能工具，無以替代。200多年來我們一直在調(diào)整工作場所，無論是生產(chǎn)線、零售店還是知識型員工工作的辦公區(qū)，通過將人們聚集在一起建立共同目標(biāo)、使命和連接，從而推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展。

我不會(huì)輕易就此作出取舍，但我們在利用空間時(shí)，也許可以嘗試將空間與員工期望、手頭的工作匹配起來。

比如我們正在重新設(shè)計(jì)微軟總部園區(qū)的部分空間。我們將保留熱愛的園區(qū)，改變管理者和團(tuán)隊(duì)使用園區(qū)的方式。也許團(tuán)隊(duì)希望聚在一起參加設(shè)計(jì)會(huì)議；或者希望讓每個(gè)人在構(gòu)建軟件產(chǎn)品的過程中，借助園區(qū)空間把握關(guān)鍵時(shí)刻。抑或是希望能對一大批新員工進(jìn)行培訓(xùn)，等等。我們會(huì)利用各種數(shù)字技術(shù)，將辦公空間變成一種更具可塑性的資源。

疫情期間建立的遠(yuǎn)程數(shù)字結(jié)構(gòu)和工作空間相結(jié)合，將協(xié)力為我們提供全新的辦公模式靈活度。

隨著這些想法出現(xiàn)，員工們被賦予了更多權(quán)力。所以我們來談一談“大辭職”（Great Resignation），部分原因是員工覺得自己有機(jī)會(huì)和選擇。員工的選擇也在迫使管理者作出回應(yīng)。你如何看待如今的人才平衡?考慮到工作場所的變遷和工作概念的變化，如何才能吸引并留住人才?

薩提亞·納德拉：人們通常辭職都不是因?yàn)楣?，他們辭職是因?yàn)楣芾碚?。在我的職業(yè)生涯，包括在微軟的成長過程中，這是我得到的最好的頓悟之一。畢竟是共事的同事幫助我不斷前行，這一驅(qū)動(dòng)因素不復(fù)存在時(shí)，我才會(huì)換個(gè)環(huán)境或重新評估現(xiàn)狀。因此我們必須認(rèn)真深入了解他人的生活經(jīng)歷和文化背景，以及公司使命與個(gè)人使命及人生哲學(xué)間的聯(lián)系。

我總是說，如果每個(gè)在微軟工作的人轉(zhuǎn)換思維：“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”，即使只是一個(gè)瞬間的思想實(shí)驗(yàn)，這一想法可能成立嗎？我能否實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)抱負(fù)，以我的方式影響世界？如果微軟可以在其中扮演平臺的角色，將意義非凡。我覺得自己和這一使命息息相關(guān)。

所以我們非常注重以下兩點(diǎn)。首先是通過“榜樣-指導(dǎo)-關(guān)懷”的領(lǐng)導(dǎo)力框架，幫助管理者招募和留住人才。從管理層方面，日常踐行優(yōu)秀的管理理念至關(guān)重要。

在員工方面，我們正在努力讓員工感受到與公司使命及同事關(guān)系的連結(jié)——無論是強(qiáng)聯(lián)系或弱聯(lián)系。微軟在華盛頓州雷德蒙德有一個(gè)園區(qū)，很多奇妙的事情在這里發(fā)生。當(dāng)你來到園區(qū)，和直系團(tuán)隊(duì)在園區(qū)內(nèi)共事，這種情形下形成的就是強(qiáng)關(guān)系。

你也會(huì)遇到一些有趣的人，并與他們建立長期關(guān)系，這種關(guān)系是弱聯(lián)系。不幸的是，我們在此次疫情中注意到兩個(gè)數(shù)據(jù)：強(qiáng)關(guān)系變得更強(qiáng)、弱關(guān)系變得更弱。不過我們的工作就是通過各種軟件工具讓弱關(guān)系變得更強(qiáng)。因?yàn)檎沁@些看似脆弱的人際關(guān)系讓大家選擇留在這里。如果沒有人與人直接的連接，沒有員工與管理者的連接，沒有與其他員工的連接，企業(yè)會(huì)難以運(yùn)轉(zhuǎn)。

對于許多人而言，弱關(guān)系交往實(shí)際上對激發(fā)創(chuàng)新、文化意識、協(xié)作等非常重要。請?jiān)俣嗾務(wù)勀銈兪侨绾问褂眉夹g(shù)來定義和改進(jìn)這些關(guān)系的。

薩提亞·納德拉：是的，事實(shí)上剛才提到的數(shù)據(jù)點(diǎn)是在我們對微軟 365（Microsoft 365）進(jìn)行分析后的發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)關(guān)系增加了約 26%。其中的連結(jié)點(diǎn)可能是電子郵件、Teams 視頻會(huì)議或合作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他形式溝通。這些都是強(qiáng)關(guān)系。

弱關(guān)系是與我在飲水機(jī)前、電梯間、步行或坐公交去園區(qū)路上等偶遇的人之間形成的。這些地方充滿隨機(jī)性，所以我們開發(fā)了名叫 Microsoft Viva的工具，一個(gè)全新的員工體驗(yàn)平臺。

現(xiàn)在我不僅能夠聽到員工的想法，而且可以點(diǎn)擊頭像了解更多。點(diǎn)擊頭像時(shí)，我會(huì)進(jìn)入 Microsoft 365 豐富的個(gè)人資料展示頁面，上面顯示了他們在領(lǐng)英平臺的個(gè)人資料，以及正在處理的工作、文檔或演示文稿等。Viva 還可以告訴我他們負(fù)責(zé)的項(xiàng)目和擁有的專業(yè)知識。它會(huì)利用人工智能提取翔實(shí)的內(nèi)部資料，令人驚嘆。

根據(jù)一個(gè)人在一次會(huì)議上發(fā)表的一條評論，我就能夠?qū)Υ巳擞懈M(jìn)一步的了解。據(jù)此我后續(xù)可能會(huì)安排與此人進(jìn)行 15 分鐘的 Teams 遠(yuǎn)程會(huì)議增進(jìn)聯(lián)系，創(chuàng)造新的機(jī)緣巧合。我不需要在電梯間碰到他，而是在線上會(huì)議的聊天室“見到”發(fā)表評論的人。這就是創(chuàng)建軟件工具幫助提升弱關(guān)系的含義。

微軟是否在試用其他平臺或產(chǎn)品?如果成功的話，未來是否會(huì)推出這些產(chǎn)品或平臺?

薩提亞·納德拉：當(dāng)然，我們正在做很多實(shí)驗(yàn)。不過因?yàn)槲覀儗Ｗ⑻岣呱a(chǎn)力的事業(yè)，所以我們在內(nèi)部使用的工具都會(huì)被視作可以對外提供的產(chǎn)品。至少在微軟，這是好的做法。我們的確會(huì)進(jìn)行內(nèi)部試用，其中很多產(chǎn)品最終會(huì)對外發(fā)布。

我想說的是一個(gè)非常有助于工作的搜索平臺，就像此前提到的內(nèi)部個(gè)人資料展示功能。在公司內(nèi)部，當(dāng)我試圖找到任何人、文件或是網(wǎng)頁，只需要搜索便能找到。通過一個(gè)搜索界面就能夠收集整個(gè)公司的知識庫是巨大的突破。公司內(nèi)部最大或最具戰(zhàn)略性的數(shù)據(jù)庫就是企業(yè)內(nèi)所有通信的知識庫。

另一個(gè)我親身經(jīng)歷的變化是，現(xiàn)在的會(huì)議遠(yuǎn)不止于會(huì)議本身，之前我需要憑借記憶或者粗略紀(jì)要回顧會(huì)議，現(xiàn)在微軟的每次會(huì)議都會(huì)在所有參會(huì)者許可下被記錄下來。它有點(diǎn)像一份進(jìn)行了索引編制的文件，我可以按主題或發(fā)言人進(jìn)行搜索。同時(shí)會(huì)議記錄會(huì)被增添到公司的知識庫。我認(rèn)為將所有通信和工作數(shù)字化，并將其轉(zhuǎn)化為一流的工作組件，將是未來的一個(gè)重要趨勢。

你剛才提到了人工智能，微軟之外的企業(yè)會(huì)如何在工作場所有效使用人工智能?你認(rèn)為人工智能將對我們的工作方式產(chǎn)生哪些影響?

薩提亞·納德拉：人工智能的根本是關(guān)于如何真正地利用所有數(shù)據(jù)，并擁有更好的分析預(yù)測能力，而非孤立地分析數(shù)據(jù)或預(yù)測結(jié)果。人工智能具有獲取結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化信息的能力，尤其是隨著大型密集模型的出現(xiàn)，這種模型是多模態(tài)的。這意味著里面有文字、語言和圖像，它們無人監(jiān)管且非常龐大。我們可以利用它做很多事情。

我可以用人工智能完成郵件，也可以在 GitHub 中讓它輔助編寫代碼。我甚至可以用它做機(jī)器翻譯。舉個(gè)會(huì)議組件的例子吧。如果在法國有一個(gè)會(huì)議，人們在會(huì)上用法語交談，人工智能可以進(jìn)行轉(zhuǎn)譯，讓我看到實(shí)時(shí)的字幕或者聽到同傳語音。又或者我可以借由人工智能實(shí)現(xiàn)用任何語言搜索任何會(huì)議。這樣一來就徹底打破了語言障礙。

我認(rèn)為人工智能會(huì)展現(xiàn)出更高水平的自動(dòng)化，在日常體驗(yàn)中展現(xiàn)出更高層次的智能及預(yù)測功能。因此我們正在使它成為內(nèi)置的組成部分。這樣一來，即使從公司角度來看，人工智能也是作為產(chǎn)品的一項(xiàng)功能呈現(xiàn)出來。未來，我們可以讓使用 Excel 表格的人使用人工智能模型作為基礎(chǔ)和平臺去構(gòu)建應(yīng)用程序。就像你可以在別人的計(jì)算和公式基礎(chǔ)之上建立自己的公式，同樣的組合方式在人工智能上依然有效。

你用到了元宇宙這個(gè)詞，其他人也在用這個(gè)詞，基本上它描述的是我們將現(xiàn)實(shí)世界與3D、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)（AR）/虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）相結(jié)合的未來。你是否認(rèn)為我們會(huì)走向元宇宙?它會(huì)是什么樣子的?

薩提亞·納德拉：首先，我認(rèn)為元宇宙的整體概念是：隨著我們越來越多地將計(jì)算技術(shù)嵌入到現(xiàn)實(shí)世界，我們甚至可以將現(xiàn)實(shí)世界反嵌入到計(jì)算中。這差不多就是我對它的看法。我在解釋元宇宙時(shí)經(jīng)常使用一種隱喻，在某種意義上既是由外而內(nèi)，也是由內(nèi)而外的。

我們現(xiàn)在可以在接入 Teams 會(huì)議室時(shí)，讓軟件把參會(huì)的每個(gè)人（即便是坐在同一個(gè)房間里）分成各自的小方格顯示，就像遠(yuǎn)程參會(huì)一樣。這樣遠(yuǎn)程參與者可以很好地識別房間里的人，并獲取每個(gè)人的資料。這是物理世界被數(shù)字化的一個(gè)很好的例子。有人在實(shí)體空間參會(huì)，也有人在遠(yuǎn)程參與，然后所有人被連接起來。你甚至可以戴上全息透鏡等設(shè)備進(jìn)入沉浸式會(huì)議，用全息圖像或頭像代表自己，加上空間音頻的輔助與其他人溝通。

事實(shí)上，我們在很長一段時(shí)間里曾有一個(gè)稱為 Altspace 的元宇宙。埃森哲（Accenture）就是一個(gè)很好的例子。埃森哲基本上就是在 Altspace 中建造他們所說的第 N 層，讓全球各地的員工可以隨時(shí)到訪第 N 層與同事會(huì)面。

我認(rèn)為以虛擬形象，最終以全息圖象的方式進(jìn)入虛擬空間、與他人互動(dòng)，通過空間音頻等工具與他人建立有空間感的關(guān)系等概念，正是視頻會(huì)議的其他形式。因此，從傳統(tǒng)視頻會(huì)議升級到 2D 虛擬形象和 3D 沉浸式會(huì)議的過程，可能會(huì)讓我們更切實(shí)地思考元宇宙會(huì)如何出現(xiàn)。

聽起來，過去人們迫切需要聚在一起才能更好工作的情況可能會(huì)被完全顛覆。元宇宙的互動(dòng)類型與現(xiàn)在完全不同。這讓我感到好奇，當(dāng)有全息圖互動(dòng)或其他方式時(shí)，我們是否會(huì)重新思考線下見面的價(jià)值?可能多數(shù)人會(huì)覺得牽強(qiáng)，但實(shí)際上它是一種非常有益的互動(dòng)。

薩提亞·納德拉：絕對是如此。它在某種程度上讓這一進(jìn)程的延續(xù)性變得更好。比如在某次沉浸式會(huì)議中，如果你以全息圖像或虛擬形象的方式進(jìn)行白板演示，人們會(huì)圍在你和白板周圍。這是與目前用視頻流進(jìn)行平面化白板演示截然不同的體驗(yàn)。

毫無疑問這是向物理存在邁出的一步。但我覺得也要腳踏實(shí)地，因?yàn)檫@種與物理世界的共現(xiàn)無可替代。所以我會(huì)著眼于整個(gè)進(jìn)程的連續(xù)，從電子郵件到簡單的音頻通話，到視頻會(huì)議，新的沉浸式會(huì)議、共現(xiàn)、設(shè)計(jì)會(huì)議等，再到實(shí)體會(huì)議?；氐侥阒暗膯栴}，這些都將在保持人際交往和連通性的問題上，提供更多可選擇性和靈活性。

考慮到工作場所正在發(fā)生的變化，以及我們嘗試重返崗位并厘清頭緒的趨勢，我對領(lǐng)導(dǎo)力問題很感興趣。在這個(gè)復(fù)雜的過渡時(shí)刻，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的?

薩提亞·納德拉：這個(gè)問題事關(guān)全局。我曾經(jīng)很感興趣的一件事就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)或管理能力。因此我們在疫情前一年就開始強(qiáng)調(diào)，在微軟，我們只有通過擁有優(yōu)秀的管理者才能為員工塑造和不斷重塑生活體驗(yàn)。我是通過自己的職業(yè)生涯認(rèn)識到，每天都必須學(xué)習(xí)有關(guān)優(yōu)秀的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力的知識。

所以我們提出了名為“榜樣—指導(dǎo)—關(guān)懷”的領(lǐng)導(dǎo)力框架，效果非常好?！鞍駱印焙汀爸笇?dǎo)”顧名思義，進(jìn)行某種管理或擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是一種特權(quán)。所以你要以身作則，作出正確示范，同時(shí)指導(dǎo)他人。但最后這個(gè)詞——關(guān)懷，尤其是當(dāng)你與員工沒有持續(xù)穩(wěn)定的人際關(guān)系時(shí)，才是關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)力框架下的關(guān)懷意味著必須有同理心，能夠設(shè)身處地為你所領(lǐng)導(dǎo)或管理的人著想。影響大家的不僅是疫情這一個(gè)小概率事件，每個(gè)人都會(huì)受到某些大相徑庭的尾部事件的影響。而那些有此意識并表示關(guān)切的管理者可以作出切合時(shí)宜的判斷，幫助我們渡過難關(guān)。

所以我認(rèn)為這是我學(xué)到的最重要的一課。我們的一項(xiàng)行動(dòng)就是幫助管理者變得更好。與此同時(shí)數(shù)據(jù)可能會(huì)有所幫助，推動(dòng)行為微調(diào)的小提示會(huì)有所幫助。所以 Viva的另一個(gè)工具會(huì)提供這些洞見。如果我沒有和某個(gè)下屬進(jìn)行過一對一交流，它會(huì)提醒我：“嘿，你們還沒有進(jìn)行過任何溝通。”或者當(dāng)團(tuán)隊(duì)里的某個(gè)人因?yàn)椴恍菹⒍霈F(xiàn)健康和倦怠問題，一個(gè)小提示就會(huì)有幫助。再或者當(dāng)我打算在周末給團(tuán)隊(duì)發(fā)郵件時(shí)，它會(huì)提醒我應(yīng)該在工作時(shí)間發(fā)送。

我深信這些事情可以幫助我們成為更好的管理者，更關(guān)心我們所領(lǐng)導(dǎo)的人，而且坦率地說，最終會(huì)提高業(yè)績表現(xiàn)。

你是一個(gè)非常有思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我頗為相信，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，他們會(huì)不斷適應(yīng)和學(xué)習(xí)，而成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)堅(jiān)持學(xué)習(xí)。在你的生活和工作中，哪個(gè)嚴(yán)峻時(shí)刻真正改變了你的發(fā)展軌跡，或者對你領(lǐng)導(dǎo)者身份的發(fā)展非常重要?

薩提亞·納德拉：我想分享兩個(gè)重要時(shí)刻。第一個(gè)是我第一次當(dāng)上經(jīng)理，變成需要管理五名員工的基層管理者的時(shí)候。他們都會(huì)問這個(gè)：為什么是這個(gè)家伙在領(lǐng)導(dǎo)我？或者他為什么是我的經(jīng)理？同時(shí)我也要面對我的上級經(jīng)理，他對我在個(gè)人貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)他人方面都抱有很高期待。

經(jīng)歷了被寄予雙向期望的艱難過程后，我才真正明白了成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者需要什么。我不能只做好自己的工作，我必須做好一名管理者。盡管我今天能很輕松地分享這些，但當(dāng)時(shí)的我必須迅速弄明白，以身作則意味著什么？指導(dǎo)他人意味著什么？我當(dāng)然不能直接替下屬完成工作，我必須學(xué)習(xí)如何真正地指導(dǎo)和啟發(fā)他人。

更重要的是我該如何從指導(dǎo)他人的過程中學(xué)習(xí)，從團(tuán)隊(duì)的多元經(jīng)驗(yàn)中汲取新經(jīng)驗(yàn)從而提高技巧，這樣我也能接受不同觀點(diǎn)。我的第一份工作經(jīng)歷改變了我的人生。獲得這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，這個(gè)崗位塑造了我。

另一件事大概在我職業(yè)生涯中期，我和當(dāng)時(shí)的上司進(jìn)行了一次談話。他說，薩提亞，你可能會(huì)去微軟工作。事實(shí)證明他是對的。而且我在微軟一待就是將近30年?；氐胶蜕纤镜膶υ挘终f或許你在微軟工作的時(shí)間比在家和孩子共處的時(shí)間還要多，所以要讓它更有意義。不要把在公司的時(shí)間簡化為完成事務(wù)性工作，要投入到自己與公司的使命及人際關(guān)系中。

我認(rèn)為所有人都應(yīng)該把自己擁有的能力從簡單地完成任務(wù)轉(zhuǎn)移到更有意義的地方，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不應(yīng)該將生命的大部分時(shí)間浪費(fèi)在無關(guān)緊要、對你沒有意義的事情上。

最后，你認(rèn)為什么是創(chuàng)新源泉?多元化、技術(shù)水平、人性、員工公平還是其他?為什么?

薩提亞·納德拉：同理心。我逐漸意識到所有人最與生俱來的能力就是能夠設(shè)身處地為他人著想，用他們的方式看待世界，這就是同理心，它是設(shè)計(jì)思維的核心。創(chuàng)新是關(guān)于滿足沒被滿足、未能明確的市場需求，歸根結(jié)底是指那些人或者由人構(gòu)成的組織未被滿足的明確需求。因此你需要有深刻的同理心。

所以我想說，一切的創(chuàng)新都來源于我們都擁有的最具人性的品質(zhì)，那就是同理心。

本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China；翻譯：永年，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。