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編者按：被數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)往往將其關(guān)注的重點(diǎn)放在如何做出決策上。如果不需要做出決策，就不需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)派不上用場了，從此也就創(chuàng)造不出任何價(jià)值！當(dāng)組織中每一個(gè)成員都把依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策當(dāng)成一種習(xí)慣時(shí)，組織內(nèi)的分析文化也就形成了。作者通過分析影響漏斗，提出了一種可量化且可操作的方法，可用來跟蹤一個(gè)組織如何運(yùn)用分析和實(shí)驗(yàn)以及如何發(fā)揮分析和實(shí)驗(yàn)潛力的全過程。你也來了解一下吧。本文來自翻譯，希望對您有幫助。

一個(gè)組織不能只通過雇傭分析師來“開啟”一種分析文化。而是要對整個(gè)組織進(jìn)行積極的監(jiān)控和指導(dǎo)，這樣，才能發(fā)揮團(tuán)體應(yīng)有的真正作用，有望在組織內(nèi)部建成自己的分析文化！

如果不需要做出決策，就不需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)派不上用場了，從此也就創(chuàng)造不出任何價(jià)值！

在如今的時(shí)代，每一個(gè)人的發(fā)展都要依靠數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)，每一個(gè)組織的戰(zhàn)略部署都圍繞著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，每一個(gè)炒作都浮現(xiàn)出人工智能/機(jī)器學(xué)習(xí)（AI/ML）這一魔棒揮動(dòng)的影子。大多數(shù)企業(yè)都在努力從數(shù)據(jù)中提取價(jià)值，并建立一種分析文化。然而通過仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)：從分析中得出的預(yù)期往往與組織對數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的目標(biāo)不相匹配。

我們經(jīng)常聽說從數(shù)據(jù)中創(chuàng)造價(jià)值。但在現(xiàn)實(shí)中，如果不需要做出決策，就不需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)派不上用場了，從此也就創(chuàng)造不出任何價(jià)值！如果組織對數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生實(shí)際的需求，那么它就會(huì)變成又一個(gè)沒有人關(guān)心的僵尸資產(chǎn)。被數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)往往將其關(guān)注的重點(diǎn)放在如何做出決策上。

當(dāng)企業(yè)從不了解情況、基于觀點(diǎn)的狀態(tài)轉(zhuǎn)為充分了解情況、基于證據(jù)的狀態(tài)，來做出科學(xué)決策時(shí)，分析的成熟階段也就如期而至了。在了解情況、基于證據(jù)的狀態(tài)下做出科學(xué)決策，自然需要數(shù)據(jù)和相關(guān)的專門知識來支撐。

圖1.分析領(lǐng)導(dǎo)者在新環(huán)境下的典型歷程

在本文中，將分析的范圍定義為“對數(shù)據(jù)或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析所產(chǎn)生的見解”，主要講的是決策支持。

在過去的十年里，從大公司到初創(chuàng)公司和咨詢公司，我曾在不同的行業(yè)里建立了多個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。也見證并參與了許多挖掘數(shù)據(jù)潛力的嘗試。正如上面所描述的那樣，在這個(gè)過程里有很多并行的線程，總是以樂觀的投資觀點(diǎn)開始，最后證明投資的影響和回報(bào)。如果管理層被說服了，就會(huì)投入更多的資金，如此循環(huán)往復(fù)。

當(dāng)組織中每一個(gè)成員都把依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策當(dāng)成一種習(xí)慣時(shí)，組織內(nèi)的分析文化也就形成了。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，投資周期中最關(guān)鍵的部分總是在度量和展示著“分析”對它產(chǎn)生的影響。沒有分析，投資循環(huán)就會(huì)變慢，分析變得更像是一種服務(wù)，而不是“變革的引擎”。

分析主要擔(dān)任一個(gè)決策支持的角色，需要整個(gè)組織與之合作。因此，這一支持功能的成功更多地的是為了展示科學(xué)過程，而不是決策的最后結(jié)果。正如蘇達(dá)曼（SAllianz ，udamanBenelux的區(qū)域首席數(shù)據(jù)和分析官）在DataFramed播客中提到的，當(dāng)依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策成為組織中每一個(gè)成員的習(xí)慣時(shí)，組織的分析文化也就形成了。

在對追蹤和測量分析文化方面的研究中，總是會(huì)自然地提到關(guān)于分析成熟度階段的許多廣義和抽象的定義。這些定義可能對大型組織使用比例風(fēng)險(xiǎn)回歸模型（CXO，Proportional Hazards Model）做出戰(zhàn)略投資決策很有幫助，但對我來說幾乎毫無用處。通常，管理顧問會(huì)利用到，并為大老板指出在分析成熟度方面的發(fā)展方向。

作為一名現(xiàn)場分析主管，我所關(guān)注的是自己在組織中可發(fā)揮哪些作用的問題：“為幫助團(tuán)隊(duì)朝著基于數(shù)據(jù)決策的正確方向前進(jìn)，我應(yīng)該做些什么？”是否有一種簡單的方法，用來跟蹤和監(jiān)控團(tuán)隊(duì)如何利用基于數(shù)據(jù)的決策？方法是否具有可操作性，以便領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極地使用并度量，去識別出瓶頸？

在此，我提出了一種可量化且可操作的方法，用來跟蹤一個(gè)組織如何運(yùn)用分析和實(shí)驗(yàn)以及如何發(fā)揮分析和實(shí)驗(yàn)潛力的全過程。這就是：

影響漏斗分析法！

圖2.分析影響測量漏斗

是的，沒錯(cuò)。上面的漏斗看起來太熟悉了。這是我們在互聯(lián)網(wǎng)上看到的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新漏斗。我只是將其應(yīng)用于分析與實(shí)驗(yàn)。它代表了分析的整個(gè)路徑，通過漏斗的各個(gè)階段及其所代表的指標(biāo)來跟蹤，以確保漏斗發(fā)揮其實(shí)際性能。

1.漏斗頂部

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員去發(fā)現(xiàn)需要解決的問題的能力，并開始建立實(shí)驗(yàn)、測試和學(xué)習(xí)的待辦事項(xiàng)。關(guān)鍵是持續(xù)填充漏斗和保持分析的能力。隨著分析成熟度的提高，經(jīng)常就會(huì)看到對“填充”和“保持”能力的需求呈指數(shù)級增長，結(jié)果導(dǎo)致分析團(tuán)隊(duì)的能力耗盡，利益相關(guān)者要求給出更多的見解！在沒有任何分析項(xiàng)目結(jié)果可交付的情況下，這場分析的戰(zhàn)役在證明其影響方面就已經(jīng)失敗了。

獲得分析項(xiàng)目的機(jī)會(huì)可以來自任何人：產(chǎn)品開發(fā)人員、數(shù)據(jù)研究人員、用戶研究人員、終端用戶反饋等等。分析團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)用來捕捉這些機(jī)會(huì)的機(jī)制，并根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)對它們進(jìn)行標(biāo)記和組織。可以用標(biāo)準(zhǔn)的請求形式，或者使用Jira等工具。我們應(yīng)該以同樣的誠意對待每一次商業(yè)機(jī)會(huì)，以確保不會(huì)以一種固有的思維方式結(jié)束合作、不恰當(dāng)?shù)鼐芙^一個(gè)好項(xiàng)目。

圖3.科學(xué)的優(yōu)先排序框架

任何一個(gè)想提出自己想法的成員都應(yīng)該使用第一原則方法詳細(xì)說明業(yè)務(wù)價(jià)值和影響。對于一個(gè)組織來說，最好能將其標(biāo)準(zhǔn)化。

2.任何一名員工的標(biāo)準(zhǔn)化想法應(yīng)該得到支持

圖4.分析過程

一個(gè)高度專注的組織，團(tuán)隊(duì)會(huì)團(tuán)結(jié)一致，為其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人著想。

創(chuàng)意庫會(huì)經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的驗(yàn)證，他們會(huì)考慮支持這些創(chuàng)意。盡管創(chuàng)意的產(chǎn)生需要“跳出框框”的思維，但它們在很大程度上應(yīng)該與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。當(dāng)一切進(jìn)展順利時(shí)，一個(gè)高度專注的組織就會(huì)建立起來，在這個(gè)組織中，團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致，循著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意向去思考問題。

很顯然，一個(gè)更好的調(diào)整將有更好的機(jī)會(huì)提出項(xiàng)目，從而得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持。支持項(xiàng)目的級別表明了戰(zhàn)略調(diào)整的代理能力。為了跟蹤效果，我們可以對戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行量化衡量：采用被支持的想法與提交的提案總數(shù)的比值這一指標(biāo)。因?yàn)檫@個(gè)比值是在戰(zhàn)略和愿景層面上衡量的，所以它的衡量范圍應(yīng)該更廣泛，而不是在特定的團(tuán)隊(duì)層面范圍上。

當(dāng)比值較低時(shí)，中高層管理者就有責(zé)任去找出縮小差距的方法。通常出現(xiàn)這種差距的原因是業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)與技術(shù)/運(yùn)營團(tuán)隊(duì)之間缺乏實(shí)地聯(lián)系。導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)往往是由于缺乏溝通和與高層管理人員的接觸較少。組織需要充滿激情的人，他們好比是一日千里的駿馬。但如果沒有調(diào)整，沒有團(tuán)結(jié)一致的方向，每匹馬會(huì)就會(huì)往不同的方向使勁!

3.令人信服的團(tuán)隊(duì)

分析和實(shí)驗(yàn)的核心目的是增加業(yè)務(wù)的可選性！

圖5.分析過程

可選性被定義為“可供選擇但不是強(qiáng)制性的性質(zhì)”。簡單地說，分析和實(shí)驗(yàn)的核心目的是增加業(yè)務(wù)的可選性。但是，只有當(dāng)企業(yè)有能力行使可選性的權(quán)力時(shí)，可選性權(quán)力才會(huì)有用。往往要解決的主要問題是克服慣性，向探索的方向發(fā)展，而不是僅僅利用已經(jīng)知道的問題。

當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)支持一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，各實(shí)地團(tuán)隊(duì)都有不同的優(yōu)先事項(xiàng)。為一個(gè)“可能”受益的項(xiàng)目從其它團(tuán)隊(duì)中抽出資源可能是一個(gè)很難的交涉。分析領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該本著情境同理心，來理解每個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)，并相應(yīng)地安排實(shí)驗(yàn)的順序。

當(dāng)一切安排妥當(dāng)時(shí)，這些團(tuán)隊(duì)將樂于接受被支持的實(shí)驗(yàn)。這可以通過業(yè)務(wù)吸收比率（Business Uptake ratio）指標(biāo)來衡量，其定義是實(shí)際實(shí)驗(yàn)次數(shù)與贊助項(xiàng)目總數(shù)的比率。較低的吸收率可能意味著錯(cuò)過了機(jī)會(huì)，或者在不同團(tuán)隊(duì)之間缺乏業(yè)務(wù)優(yōu)先級的調(diào)整。造成這種情況的原因可能是業(yè)務(wù)發(fā)起人沒有意識到優(yōu)先級，或者是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)沒有足夠的能力。

4.做出決定

記得絕對要區(qū)分開實(shí)驗(yàn)的方式和實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。

圖6.分析過程

最難做的部分已經(jīng)完成。走到這一步，已經(jīng)進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)，又分析了結(jié)果，并列出了選項(xiàng)。但是，它產(chǎn)生了一個(gè)具體的決定了嗎?

要明確一點(diǎn)：我們絕對要將實(shí)驗(yàn)的方式和結(jié)果嚴(yán)格區(qū)分開來。一個(gè)不正確的實(shí)驗(yàn)是一個(gè)有缺陷的過程，會(huì)導(dǎo)致不確定的結(jié)果，當(dāng)然也就阻礙了具體決策的形成。即使是一個(gè)運(yùn)行完美的實(shí)驗(yàn)，產(chǎn)生負(fù)面或無影響的結(jié)果也應(yīng)該是在預(yù)料之中的。

在理想情況下，期望每個(gè)實(shí)驗(yàn)或分析的段檢人員（POC，Passage Quality Control）都能給出一個(gè)建議和做出一個(gè)決定。這可以通過有效性指標(biāo)來獲得衡量，指標(biāo)被定義為進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)次數(shù)與做出的結(jié)論性決定之間的比值。當(dāng)比值較低時(shí)，我們需要反思為什么實(shí)驗(yàn)沒有做完。

沒有做好實(shí)驗(yàn)的原因有很多。其中包括問題定義和范圍不明確，樣本大小和統(tǒng)計(jì)能力不充分，計(jì)算錯(cuò)誤，采取的措施錯(cuò)誤，沒有考慮到二次效應(yīng)，時(shí)間錯(cuò)誤等等。

5.接受決策

圖7.分析過程

每一個(gè)決策都應(yīng)該有一個(gè)與之相關(guān)的行動(dòng)和結(jié)果。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完全相信決策時(shí)，就會(huì)立即采取行動(dòng)，來表明對所做決策的信任?？梢酝ㄟ^接受比值這個(gè)指標(biāo)來衡量信任程度，接受比值的定義是：所采取的行動(dòng)與所做出的決定的比值。

缺乏后續(xù)行動(dòng)可能意味著對實(shí)驗(yàn)或所做決策缺乏信任。如果決策環(huán)境和團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)之間脫節(jié)了，也會(huì)出現(xiàn)這種情況。由于計(jì)劃和執(zhí)行實(shí)驗(yàn)需要合理的時(shí)間，頻繁的商業(yè)優(yōu)先級的改變會(huì)擾亂實(shí)驗(yàn)的流程和行動(dòng)的相關(guān)性。因此，在商業(yè)和組織中，穩(wěn)定是至關(guān)重要的，因?yàn)檫@樣可以盡快看到實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。

6.漏斗底部

圖8.分析過程

在大多數(shù)組織中，這是一個(gè)經(jīng)常被忽略或不完整的關(guān)鍵部分。根據(jù)我的觀察，漏斗通常會(huì)隨著所采取行動(dòng)記錄的增加而靜止不動(dòng)。但是，應(yīng)該繼續(xù)監(jiān)測結(jié)果并量化預(yù)期的影響。

成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量可能會(huì)被過于謹(jǐn)慎、不愿冒險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)或不惜一切代價(jià)避免失敗的團(tuán)隊(duì)所破壞。

業(yè)務(wù)影響可以是多種形式，如運(yùn)營改進(jìn)、銷售提升、利潤提高、客戶參與等等。關(guān)鍵是要使用一個(gè)通用的度量標(biāo)準(zhǔn)（通常是貨幣）來量化這種影響?；跇I(yè)務(wù)影響的各種形式信息，就可以將成功比值定義為：正向的凈值與所采取行動(dòng)總數(shù)的比值。雖然較高的比值是可取的，但過于謹(jǐn)慎的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)破壞成功度量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儾辉该半U(xiǎn)，或者不惜一切代價(jià)避免失敗。因此，對于較高的成功比值，也應(yīng)該引起高度注意。

最后一個(gè)指標(biāo)是投資回報(bào)率（Return on Investment），簡單來說就是通過各種實(shí)驗(yàn)產(chǎn)生的總業(yè)務(wù)價(jià)值與分析的總體投資的比率。實(shí)驗(yàn)和執(zhí)行是跨不同團(tuán)隊(duì)的跨職能行為。因此，應(yīng)以一種可接受的方式計(jì)算可歸因于分析的收益部分。相比使用復(fù)雜的模型來分析這個(gè)指標(biāo)，還是建議使用更粗略且更有意義的歸因。但要耐心地去等待歸因模型的發(fā)展。

7.提前歸劃

從長遠(yuǎn)來看，任何企業(yè)都應(yīng)該看到這個(gè)漏斗的發(fā)展趨勢和穩(wěn)定性。雖然更多的投資會(huì)導(dǎo)致漏斗頂部變粗，但也會(huì)對凈收益和投資回報(bào)率（ROI），造成壓力。另一方面，投資不足或產(chǎn)能不足將使漏斗變細(xì)，表明機(jī)會(huì)成本的積累。

采用漏斗來說明是一個(gè)很好的方法，可以讓我們明白，單靠分析團(tuán)隊(duì)是無法創(chuàng)造奇跡并推動(dòng)數(shù)據(jù)成熟的。去完善一個(gè)沒有業(yè)務(wù)承諾的分析團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致失望和預(yù)期的不匹配。

與此同時(shí)，也應(yīng)該避免的是：削減其他職能團(tuán)隊(duì)的預(yù)算，用以推動(dòng)更專注的分析。如果產(chǎn)品沒有投放市場，數(shù)據(jù)就無法傳遞出來，進(jìn)行分析也就沒有意義。

一個(gè)開始建立分析和實(shí)驗(yàn)文化的組織，最好有一個(gè)自上而下的統(tǒng)一的指令，為這些漏斗設(shè)置最小的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator）。這不僅僅是要分析關(guān)鍵績效指標(biāo)，而是對組織在推動(dòng)分析和實(shí)驗(yàn)方面的成熟度做出整體的衡量！

譯者：甜湯