12月23日，在經(jīng)緯創(chuàng)投舉辦的《經(jīng)緯科創(chuàng)匯》上，經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人張穎與兩位科研背景創(chuàng)始人東方空間聯(lián)席CEO姚頌、三迭紀(jì)創(chuàng)始人兼CEO成森平進行了對談，兩位科學(xué)家通過分享自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為科研/技術(shù)背景創(chuàng)始人提出了各自的避坑建議。

東方空間聯(lián)席CEO姚頌有過兩段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，包括讀博期間創(chuàng)立的深鑒科技以及目前所在的東方空間。姚頌歸納第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中的誤區(qū)，主要出現(xiàn)在從學(xué)生到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)換和創(chuàng)始人的全面成長中。對此，他也給出了相應(yīng)建議。

1、不要只做理論不管落地

對談中姚頌首先提到的一點是，創(chuàng)業(yè)初期的很多科研背景成員更愿意做最前沿的研發(fā)，卻不愿意做工程，如果能做全新的算法，他們非常開心，結(jié)果算法拿到實際場景沒有辦法用起來，反復(fù)的調(diào)參數(shù)，一個星期以后他們就會有明顯的挫敗感，多數(shù)人沒有堅持下來，選擇了退出。

他認(rèn)為投身企業(yè)的科研型創(chuàng)始人應(yīng)該摒棄只做理論不管落地的書生氣，不能沉浸在創(chuàng)造獨一無二的學(xué)術(shù)研究，更要做到實現(xiàn)產(chǎn)品交付的腳踏實地。

2、基于市場需求做產(chǎn)品

姚頌分享的另一個常見的錯誤是創(chuàng)始人過于愛惜自己的產(chǎn)品，往往會圍繞產(chǎn)品死磕市場。他提到深鑒科技最初的目標(biāo)市場是無人機，在意識到無人機市場的天花板過低后，他果斷將目標(biāo)市場轉(zhuǎn)向輔助駕駛跟智慧安防。但這一決定遭到所有的工程技術(shù)人員反對，最后他和導(dǎo)師頂著壓力說服了所有人完成了市場轉(zhuǎn)換。

他總結(jié)到創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該努力尋找產(chǎn)品與市場的契合度（product-market-fit），基于市場需求做產(chǎn)品，而不是圍繞產(chǎn)品死磕市場。

3、深度了解行業(yè)規(guī)則

姚頌還在對談中回憶到，在2018年深鑒科技同車廠已經(jīng)進展到深度合作卻遲遲收不到客戶訂單，直到他們官宣被賽靈思收購以后，客戶才火速簽約。

姚頌對此的反思是，創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)合作中需要深度了解行業(yè)內(nèi)部除了表層指標(biāo)外的一些考量。

4、勿過度追求技術(shù)上的完美

姚頌分享的另一個科研型創(chuàng)始人的常見錯誤是在剛創(chuàng)業(yè)的時候展訊創(chuàng)始人陳大同跟他分享的。展訊早期的時候做過一個128kbps單聲道的MP3的芯片，當(dāng)時公司的技術(shù)團隊認(rèn)為產(chǎn)品水平實在太差，沒有體現(xiàn)公司的技術(shù)水準(zhǔn)。結(jié)果這一芯片沒有量產(chǎn)售賣，團隊選擇繼續(xù)研發(fā)。等第二年做到團隊滿意的指標(biāo)時，才發(fā)現(xiàn)這個時候整個國內(nèi)的MP3市場已經(jīng)全部被聯(lián)發(fā)科占領(lǐng)，而聯(lián)發(fā)科賣的則是一個64kbps單聲道的MP3芯片。

姚頌在這一教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，得出的結(jié)論是如果市場上接受的技術(shù)的底線是60分，技術(shù)人員理想的技術(shù)是100分，那做到70分就趕緊賣，不要猶豫。

5、按部就班，要有長期的戰(zhàn)略思維

姚頌在對談中總結(jié)深鑒科技的發(fā)展軌跡，提到正是基于早期的思維轉(zhuǎn)化和視野打開，深鑒科技才能依據(jù)整體戰(zhàn)略通過所有的技術(shù)脈絡(luò)延展、資源的投放形成幾個產(chǎn)品和關(guān)鍵能力，最后映射到資本的路徑上，實現(xiàn)公司被快速收購。

他認(rèn)為從科學(xué)家或技術(shù)人員到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)換需要完成從短期的視野到長期的戰(zhàn)略的改變。不同于學(xué)術(shù)人員一步一個腳印、循序漸進的研究規(guī)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略一定是以終為始的，先想清楚一個十年的大目標(biāo)，然后往回拆解。

6、需要建立民用供應(yīng)鏈

姚頌以航天產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈為例，認(rèn)為如果能建立一套依托于中國基礎(chǔ)工業(yè)的民用供應(yīng)鏈，成本將大幅降低，但這一過程所需時間至少要以五年來計。

三迭紀(jì)創(chuàng)始人兼CEO成森平在中美兩國有十一年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，期間創(chuàng)立過三家公司。基于三迭紀(jì)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中踩過的雷區(qū)，她也給出了自己的總結(jié)和建議。

1、好的科學(xué)理論和技術(shù)不一定會帶來好的商業(yè)回報

成森平提到在三迭紀(jì)初期進行產(chǎn)品立項時，團隊以非常復(fù)雜的藥物控制技術(shù)做產(chǎn)品開發(fā)，希望充分體現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢。之后發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品很有可能在上市的時候沖入藍海，公司不得已砍掉了這第一個立項產(chǎn)品。

她建議，科研型創(chuàng)始人需要規(guī)避一個常見的錯誤認(rèn)知，即好的科學(xué)理論會帶來好的技術(shù)，好的技術(shù)會帶來有市場競爭力的產(chǎn)品，最后會迎來比較好的商業(yè)回報。

她認(rèn)為雖然每一步都是下一步的基礎(chǔ)，但是并不是必然會產(chǎn)生的結(jié)果。

2、不要過度追求技術(shù)的“高處不勝寒”

成森平提到，在2016年、2017年的時候，三迭紀(jì)團隊專注在精益求精做藥物傳遞技術(shù)的道路上。直到發(fā)現(xiàn)自己竟然需要花幾個小時跟跟投資人解釋這些技術(shù)背后是怎么思考和實現(xiàn)，甚至讓投資人覺得公司是在做科學(xué)、做理論，她才意識到公司必須轉(zhuǎn)換方向。

之后三迭紀(jì)停掉了那些系統(tǒng)的研究工作，只保留了其中研究得比較充分，但是相對簡單的幾個藥物劑型設(shè)計，用在后續(xù)產(chǎn)品的快速開發(fā)上。

成森平總結(jié)，技術(shù)與產(chǎn)品，在追求的目標(biāo)和對成功的定義是不一樣的。技術(shù)的目標(biāo)是追求先進性、獨特性，追求“高處不勝寒”，主要體現(xiàn)在好的論文和和好的專利上。但產(chǎn)品是以滿足需求和商業(yè)前景來定義成功的。

她認(rèn)為在做新興技術(shù)的時候，需要考慮以下三個方面：一是技術(shù)上要可工業(yè)量產(chǎn)，成本可控，最好能夠廣泛適用；二是產(chǎn)品上要保證開發(fā)的高效率和系統(tǒng)成功率；三是商業(yè)上要滿足患者需求和市場需求。

3、需要建立本土標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈

成森平表示，雖然中國的機械加工鏈條非常完善，但是中國的非標(biāo)機械加工商卻很難管理。為了保證設(shè)備的品質(zhì)，三迭紀(jì)包攬了從加工原材料采購和質(zhì)檢、加工工藝制定以及加工過程監(jiān)督的全流程管理。

另外，科技屬性高的初創(chuàng)公司往往還會面臨產(chǎn)業(yè)鏈上游被國際供應(yīng)商把控的局面。她以三迭紀(jì)培養(yǎng)中國的原料藥供應(yīng)商的實踐為例指出，積極尋找國內(nèi)的供應(yīng)商，實現(xiàn)供應(yīng)鏈部分國產(chǎn)化，是防止創(chuàng)業(yè)公司被國際大型供應(yīng)商卡脖子的有效手段。

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