“ThinkDifferent、IndustryDesign、Revolution、Breakthrough......”，每當(dāng)看到這些詞/詞組，總會(huì)和蘋果聯(lián)系起來。創(chuàng)新，是蘋果的基因，蘋果也以其產(chǎn)品/品牌的創(chuàng)新設(shè)計(jì)為大眾熟知，但對(duì)其供應(yīng)鏈的內(nèi)部運(yùn)作卻鮮有人知。

截圖來源：Apple官方

實(shí)際上，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，蘋果也被廣泛認(rèn)為是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，并為其他品牌提供靈感，也迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟上或落后。2013年以來，蘋果連續(xù)10年蟬聯(lián) Gartner“供應(yīng)鏈大師”(Supply Chain Master) 榮譽(yù)，CEO庫克也被《福布斯》譽(yù)為“供應(yīng)鏈大師”（PS：大廚就是大廚）。

本篇將從多個(gè)角度回顧蘋果供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型過程中的相關(guān)事件/動(dòng)作以及近期的動(dòng)態(tài)。

01 蘋果的供應(yīng)鏈簡(jiǎn)史

1983年，蘋果加利福尼亞公司總部對(duì)面的一處工廠生產(chǎn)著Macintosh電腦，當(dāng)時(shí)的喬布斯執(zhí)著于“美國制造”這個(gè)詞，即使他1990年離開蘋果并創(chuàng)立NeXT后也依然這么認(rèn)為，并為美國工廠感到驕傲，就像蘋果計(jì)算機(jī)一樣。

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然而，1992年這間Macintosh工廠就關(guān)閉了，主要原因是當(dāng)時(shí)蘋果的生產(chǎn)線自動(dòng)化程度太低，工廠生產(chǎn)跟不上市場(chǎng)的需求。

根據(jù) 《庫克傳》記載，1993 年蘋果因PowerBook的庫存積壓損失慘重；到了1995年，因?yàn)闀r(shí)低估了市場(chǎng)對(duì)下一代PowerMacs的需求，下生產(chǎn)訂單時(shí)過度保守，而供應(yīng)鏈上又缺乏靈活性，最終導(dǎo)致產(chǎn)品產(chǎn)能嚴(yán)重不足。

截圖來源：Apple官方

在庫克以前，蘋果的生產(chǎn)線已經(jīng)開始全球外包，但是效率很低，原因是蘋果當(dāng)時(shí)的零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠卻在愛爾蘭。不像如今的iPhone，零部件供應(yīng)商與組裝幾乎都在中國大陸，供應(yīng)與組裝高度協(xié)同；而當(dāng)時(shí)的常見問題就是當(dāng)庫存過多時(shí)組裝廠空著，或者當(dāng)組裝廠零件不夠時(shí)就要趕著從亞洲供應(yīng)商那里空運(yùn)。

1998年，喬布斯剛回到蘋果不久，就邀請(qǐng)時(shí)任康柏公司（當(dāng)年全球最大個(gè)人電腦銷售商）的副總裁庫克，在此之前庫克曾在IBM供職12年，同樣負(fù)責(zé)制造和供應(yīng)鏈管理；有趣的是庫克曾拒絕過蘋果的邀請(qǐng)好幾次，直到見了喬布斯。PS：在2010年的一次演講中，庫克提到：“任何對(duì)成本收益有理性思考的人都認(rèn)為留在康柏更好，最了解我的人也建議我留下來。我咨詢了一位CEO，他告訴我離開康柏到蘋果公司是愚蠢的行為?！弊罱K，庫克還是接受了喬布斯的邀請(qǐng)，庫克表示接受這份工作看似并不理智，但直覺告訴他應(yīng)該這么做。

當(dāng)庫克正式加入蘋果后，一切開始發(fā)生變化。庫克的供應(yīng)鏈哲學(xué)就是從一開始就削減庫存、減少倉庫并使供應(yīng)商相互競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)《喬布斯傳》中的介紹，當(dāng)年庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從 100 家減少到 24 家，并要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應(yīng)商遷到蘋果工廠旁邊。此外，他還把公司的 19 個(gè)庫房關(guān)閉了 10個(gè)。庫房減少了，存貨就無處堆放，于是他又減少了庫存。到 1998 年初，喬布斯把2個(gè)月的庫存期縮短到1個(gè)月。然而到同年9月底，庫克已經(jīng)把庫存期縮短到6天；接著1年后，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到驚人的2天，有時(shí)僅僅15 個(gè)小時(shí)，相當(dāng)于在倉庫中轉(zhuǎn)了一下。另外，庫克還把制造蘋果計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)周期從原先4個(gè)月縮短到2個(gè)月。一方面降低了成本，一方面保證了每1臺(tái)新設(shè)備都安裝了最新的組件。

2011年，蘋果的庫存管理表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于戴爾、惠普、黑莓(RIM)和摩托羅拉等公司。使用庫存周轉(zhuǎn)率公式顯示公司庫存在特定時(shí)間段內(nèi)可以出售和更換的次數(shù)（因此數(shù)字越大越好），2011年蘋果的表現(xiàn)比戴爾好2倍，比惠普好5倍，為4.5比黑莓好幾倍，比摩托羅拉好5.5倍（PS：2011年iPhone4S發(fā)布）。

蘋果的年度庫存在2017年達(dá)到頂峰，價(jià)值48億美元。2018年這個(gè)數(shù)據(jù)同比下降18.52%，2019年達(dá)到38億美元，比2018年增長(zhǎng)3.79%（PS：庫存價(jià)值越低越好）。

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2017年開始，蘋果宣布了創(chuàng)建閉環(huán)供應(yīng)鏈的目標(biāo)，最終每件產(chǎn)品都將完全由可回收或可再生產(chǎn)品制成。同時(shí)，蘋果也在投資研發(fā)下一代回收技術(shù)，蘋果與卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的仿生機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室完成了一個(gè)項(xiàng)目，開發(fā)出了機(jī)器學(xué)習(xí)模型，讓回收機(jī)構(gòu)能夠更好地對(duì)電子廢棄物進(jìn)行分類。

2018年9月，蘋果的庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)下歷史最低點(diǎn)37.2倍，這意味著蘋果每10天就會(huì)清理一次庫存。保持盡可能少的庫存非常重要。為什么？由于倉庫和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本可能會(huì)受到打擊。硬件廠商無法承受過多的產(chǎn)品庫存，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突然宣布或新的創(chuàng)新可能會(huì)改變一切，并突然降低庫存產(chǎn)品的價(jià)值。

2020年10月，蘋果推出了iPhone12和iPhone12Pro，也是第一批在制造中采用了99%再生鎢和98%再生稀土元素的蘋果產(chǎn)品。發(fā)布的其它七款產(chǎn)品也都含有20%以上的回收成分，其中以配備視網(wǎng)膜顯示屏的MacBookAir(2020年)比例最高，整部設(shè)備使用了超過40%的再生材料，包括以100%再生鋁制成的機(jī)身。

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另外，蘋果還對(duì)太陽能和風(fēng)能等清潔能源技術(shù)進(jìn)行了大量投資。其在線清潔能源門戶允許全球供應(yīng)商識(shí)別可再生能源。

2018 年，蘋果及其供應(yīng)商的清潔能源發(fā)電量大約相當(dāng)于為美國 600,000 多戶家庭供電所需的電量。截止當(dāng)前，在蘋果遍全世界各行業(yè)的供應(yīng)商中，已有超過 110家承諾轉(zhuǎn)向100%使用可再生能源生產(chǎn)所有蘋果產(chǎn)品。

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蘋果計(jì)劃到2030年讓制造業(yè)供應(yīng)鏈過渡到100%使用可再生電力，2020年，其供應(yīng)鏈上已投入使用的可再生能源產(chǎn)出了1140萬兆瓦時(shí)的清潔電力，從而避免了860萬噸的碳排放。

截至2021年3月，已有24個(gè)國家和地區(qū)的109家制造業(yè)合作伙伴承諾100%使用可再生能源生產(chǎn)蘋果產(chǎn)品。此外，為了解決更上游的排放，蘋果已向近500兆瓦的可再生能源項(xiàng)目作出了直接投資。

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02 庫克的供應(yīng)鏈哲學(xué)

庫克的供應(yīng)鏈哲學(xué)是——“庫存是最根本性的邪惡”。

蘋果如何運(yùn)營其供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)？在CEO庫克看來，當(dāng)涉及到iPhone、iPad和Mac等硬件設(shè)備時(shí)，庫存會(huì)非常非?？斓刭H值，每周損失1-2%的價(jià)值，如同乳制品一般，一旦超過最佳食用保質(zhì)期，味道就會(huì)變。

那么在庫克的帶領(lǐng)下，蘋果是如何實(shí)現(xiàn)其庫存管理的呢？

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1）蘋果的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

• 庫克的蘋果供應(yīng)鏈戰(zhàn)略專注于生命周期超過12個(gè)月的非季節(jié)性產(chǎn)品；

• 減少存儲(chǔ)位置的數(shù)量，僅在加利福尼亞州留下一個(gè)中央倉庫；

• 中央倉庫與蘋果商店和客戶之間的數(shù)據(jù)高效同步；

• 減少涉及制造、運(yùn)輸和存儲(chǔ)的關(guān)鍵供應(yīng)商的數(shù)量；

• 與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略關(guān)系；

• 美國總部設(shè)計(jì)，中國組裝，從而將制造周期時(shí)間從4個(gè)月縮短到2個(gè)月；

• 減少SKU數(shù)量以更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)需求并確保其庫存周轉(zhuǎn)速度快如閃電；

• 實(shí)施可再生能源，占全球能源使用量的87%；

• 引入蘋果庫存管理實(shí)踐，使公司能夠降低庫存成本、減少浪費(fèi)并避免庫存積壓；

2）蘋果的供應(yīng)鏈規(guī)劃流程

• 研究與開發(fā)：在這個(gè)階段，公司開發(fā)新技術(shù)、設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、授權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和購買第三方業(yè)務(wù)；

• 概念測(cè)試：該活動(dòng)涉及市場(chǎng)研究、產(chǎn)品測(cè)試和質(zhì)量保證；

• 預(yù)發(fā)布：在預(yù)發(fā)布階段，公司修復(fù)發(fā)現(xiàn)的問題，為新產(chǎn)品提供軟件，并向供應(yīng)商預(yù)付款；

• 發(fā)布：推出后，公司對(duì)未來 150 天的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；

• 季度評(píng)論：在季度審查期間，公司檢查庫存水平、分析產(chǎn)品生命周期、調(diào)整需求預(yù)測(cè)并監(jiān)控當(dāng)前的銷售水平和成本趨勢(shì)；

3）蘋果的供應(yīng)鏈管理流程

• 采購：在這個(gè)階段，蘋果從他們的供應(yīng)商那里采購組件和材料，然后將它們運(yùn)送到中國的外包組裝廠；

• 制造：產(chǎn)品在中國的裝配廠生產(chǎn)；

• 倉儲(chǔ)：制造的產(chǎn)品通過 FedEx或UPS等第三方托運(yùn)人的服務(wù)從中國直接運(yùn)送到在線訂購（代發(fā)貨）的消費(fèi)者手中。它們也可以運(yùn)送到加利福尼亞的中央倉庫位置；

• 物流：產(chǎn)品從中央倉庫位置分發(fā)到零售店、批發(fā)商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商；

• 回收：在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，消費(fèi)者可以參與回收/再利用計(jì)劃，并將產(chǎn)品送回最近的蘋果商店或?qū)ｉT的回收工廠；

簡(jiǎn)而言之，蘋果從不同的供應(yīng)商那里購買零部件和材料，然后將它們運(yùn)往中國的組裝廠。從那里，產(chǎn)品會(huì)直接運(yùn)送給從蘋果在線商店購買的消費(fèi)者（通過UPS/Fedex）。對(duì)于零售店和其他分銷商等其他分銷渠道，蘋果將產(chǎn)品存放在加利福尼亞州的埃爾克格羅夫（中央倉庫和呼叫中心所在地）并從那里運(yùn)送產(chǎn)品。在產(chǎn)品使用壽命結(jié)束時(shí)，客戶可以將產(chǎn)品送回最近的AppleStore零售店或?qū)ｉT的回收設(shè)施。

03 零庫存的奧秘——豐田 JIT 模式

JIT模式（即just-in-time，及時(shí)生產(chǎn)制）是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司度過第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。

JIT模式的核心就是放棄以往先大規(guī)模采購物料、再大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式：“有需求才生產(chǎn)和采購”，通過頻繁但少量的采購讓整個(gè)供應(yīng)鏈不斷流動(dòng)。

豐田只在銷售渠道快不夠貨賣的時(shí)候才會(huì)開始生產(chǎn)，當(dāng)工廠的零部件快不夠用時(shí)，才會(huì)向零部件供應(yīng)商采購。但無論生產(chǎn)或采購，工廠均只生產(chǎn)至下游夠用的數(shù)量，減少過度生產(chǎn)，追求“零庫存”。

圖片來源：虎嗅Pro

但豐田的JIT模式并不完美。該模式對(duì)生產(chǎn)物流速度和協(xié)同能力要求極高，如果生產(chǎn)流程跟不上、物流延誤，渠道就會(huì)缺貨。此外，為了實(shí)現(xiàn)不間斷的生產(chǎn)，企業(yè)必須少批量高頻率的采購，訂單數(shù)量變少、生產(chǎn)速度也要加快、更可能要上游供應(yīng)商積極配合，甚至搭建上下游的自動(dòng)化信息系統(tǒng)。

上世紀(jì)90年代，也只有Dell和IBM這樣的巨頭能駕馭JIT系統(tǒng)。雖然喬布斯最初就想在蘋果推動(dòng)JIT模式，但一直沒有很好的實(shí)施，而且內(nèi)部供應(yīng)鏈一團(tuán)糟，直到庫克加入并大力推進(jìn)JIT模式，蘋果的供應(yīng)鏈問題才改進(jìn)過來。

蘋果采用JIT模式有兩大優(yōu)勢(shì)：首先是借助蘋果強(qiáng)大的品牌力與消費(fèi)者忠誠度，在新品發(fā)布前后階段的需求容易預(yù)估；其次是蘋果精簡(jiǎn)的產(chǎn)品線與通用組建，即使按需下單，每次買的某種零件數(shù)量也會(huì)很多，供應(yīng)商也能開工。

04 精簡(jiǎn)的產(chǎn)品線與市場(chǎng)劃分

SPU = Standard Product Unit （標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品單元），SPU是商品信息聚合的最小單位；比如iPhone13和iPhone13 mini屬于2個(gè)不同的SPU。

SKU（Stock Keeping Unit 庫存量單位），即庫存進(jìn)出計(jì)量的單位， 可以是以件、盒、托盤等為單位。比如一臺(tái)容量128g的iPhone13有5個(gè)配色，則對(duì)應(yīng)5個(gè)SKU。

國外網(wǎng)友曾在2017年吐槽iPhone日益增長(zhǎng)的SKU，根據(jù)他的統(tǒng)計(jì)，2017年iPhone系列有5個(gè)產(chǎn)品線（SE、6S、7、8 和 X），其根據(jù)不同的產(chǎn)線、尺寸、顏色、網(wǎng)絡(luò)和存儲(chǔ)容量進(jìn)行計(jì)算，在2017年iPhone的SKU達(dá)到60個(gè)。

圖片來源：公開網(wǎng)絡(luò)

今年9月蘋果發(fā)布了iPhone13系列，當(dāng)前中國大陸官網(wǎng)在售的iPhone系列SKU為：

• iPhone13 Pro Max：16個(gè)

• iPhone13 Pro：16個(gè)

• iPhone13：15個(gè)

• iPhone13 mini：15個(gè)

• iPhone12：18個(gè)

• iPhone12 mini：18個(gè)

• iPhoneSE：6個(gè)

• iPhone11：12個(gè)

總計(jì)達(dá)到116個(gè)SKU，但實(shí)際上，蘋果的SKU相對(duì)于同類的其它廠商并不算多。從SPU的角度看，2021年官網(wǎng)在售的SPU數(shù)量其實(shí)和2017年并沒有增加多少，中國大陸在售iPhone系列為8款產(chǎn)品。

另一方面，以官網(wǎng)在售iPhone系列為例，8個(gè)SPU與116個(gè)SKU覆蓋了價(jià)格從￥3299到￥12999、不同配色、不同容量、不同大小、性能以及單/雙卡等各類需求的目標(biāo)人群。

05 物流運(yùn)輸與包裝設(shè)計(jì)

為了保證供應(yīng)鏈的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，蘋果是電子產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)較早大規(guī)模使用空運(yùn)的。

蘋果的空運(yùn)方案主要使用波音777這樣的大型飛機(jī)，既可以運(yùn)更多貨，也可以保證15個(gè)小時(shí)越洋飛行不用中途加油。為了讓有限的飛機(jī)機(jī)艙盡可能一次運(yùn)輸更多的產(chǎn)品，近年來蘋果包裝設(shè)計(jì)越來越緊湊，甚至把充電頭也給省了。

在特殊情況下，蘋果也會(huì)快速調(diào)整物流策略。根據(jù)The Information的一則報(bào)道披露，2020年蘋果為了保證送貨時(shí)效，不僅包普通客機(jī)，還租賃了200多架私人飛機(jī)來運(yùn)貨。

為了使單趟運(yùn)輸裝載盡可能多的產(chǎn)品，降低件均運(yùn)輸成本，蘋果在包裝的商用設(shè)計(jì)和環(huán)保上都做了努力。

2012年發(fā)布的iPhone 5，包裝尺寸就比初代iPhone小了28%，而在實(shí)際運(yùn)輸過程中，一個(gè)貨盤比以往多裝了60%的新手機(jī)。同年，蘋果還啟用了新款iMac包裝盒，包裝盒從原來的方形改為上窄下寬的楔形，原先用來緩沖保護(hù)的泡沫一并改用瓦楞紙，由此2臺(tái)機(jī)器可以打包成一個(gè)更緊湊的長(zhǎng)方體。

圖片來源：Apple官方

自2015年以來，蘋果已在產(chǎn)品包裝中減少了65%的塑料用量。自2017年以來，蘋果用于包裝的原生木纖維100%來自負(fù)責(zé)任的來源。

06 對(duì)供應(yīng)商的潛力挖掘

圖片來源：公開網(wǎng)絡(luò)

根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，2020年全年蘋果銷售2億部手機(jī)，占據(jù)15.9%市場(chǎng)份額。但這些每年銷售的2億部iPhone中有90%以上來自中國大陸生產(chǎn)；但研發(fā)與設(shè)計(jì)全部在蘋果加州總部完成。這點(diǎn)，蘋果直言不諱地寫在了產(chǎn)品的背板上—— “Design by Apple in California，Assembled in China”。也成就了蘋果“零庫存”的供應(yīng)鏈管理能力。

1）獨(dú)家設(shè)備與成本共擔(dān)

在蘋果的研報(bào)里，連續(xù)十幾年每年上百億美元資本支出中的75%用于設(shè)備和軟件購買，而這些設(shè)備都是提供給了蘋果指定的OEM廠商。

圖片來源：五環(huán)外

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在富士康的各條蘋果產(chǎn)線中，有20%-50%不等的設(shè)備由蘋果提供；而在一些小型的蘋果代工廠中，幾乎每1000臺(tái)設(shè)備就有500臺(tái)是由蘋果承擔(dān)。比如下圖這臺(tái)高端CNC（數(shù)控機(jī)床）支持供應(yīng)商，蘋果憑一己之力壟斷了該市場(chǎng)。

2）產(chǎn)能買斷與技術(shù)壟斷

這些合作的OEM廠商里，生產(chǎn)線都單獨(dú)劃給了蘋果；同時(shí)，蘋果還會(huì)派駐資深工程師在OEM廠商幫助問題解決。對(duì)于先進(jìn)的零部件，蘋果會(huì)在量產(chǎn)成功后直接買斷工廠半年到三年的產(chǎn)能，確保對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代際優(yōu)勢(shì)。如2014年，全球23%的閃存產(chǎn)能都在蘋果手上，結(jié)果就是在當(dāng)時(shí)造成了一輪原材料漲價(jià)。

每代新品，蘋果都會(huì)強(qiáng)調(diào)一些創(chuàng)新點(diǎn)，比如早年的指紋識(shí)別，或者這兩年被強(qiáng)化得比較多的自研芯片。有些技術(shù)在蘋果使用之前并沒有現(xiàn)成解決方案，零部件廠商只能按蘋果的需求定制生產(chǎn)。而一旦有公司提供了很優(yōu)秀的解決方案，蘋果可能會(huì)直接把公司買下來。早年的一個(gè)經(jīng)典案例，就是蘋果在2012年以3.56億美元收購指紋傳感器廠商AuthenTec。AuthenTec的技術(shù)可以將傳感器和蘋果標(biāo)志性的Home鍵合二為一，手指很自然地按一下就能解鎖了。

3）供應(yīng)商間的博弈

蘋果的帝王術(shù)常是利用2號(hào)打1號(hào)，以3號(hào)制衡2號(hào)。因此，蘋果供應(yīng)鏈上每類零部件都會(huì)配置多個(gè)水平相近的供應(yīng)商，一方面使供應(yīng)商互相制衡，一方面利于用于保密。當(dāng)然，如果一家廠商獨(dú)占生產(chǎn)工藝，蘋果會(huì)動(dòng)用極端的手段，為這個(gè)環(huán)節(jié)的制造準(zhǔn)備一個(gè)PlanB。

圖片來源：公開網(wǎng)絡(luò)

比如2007年初代iPhone發(fā)布時(shí)，當(dāng)喬布斯在臺(tái)上激情演講“它將改變一切”，臺(tái)下鏡頭掃到兩名中年華人男子激動(dòng)痛哭，他們正是為蘋果生產(chǎn)電容屏中國臺(tái)灣的廠商——TPK宸鴻的老板。

為了這塊蘋果的屏幕，宸鴻在6年里燒光了曾經(jīng)代工賺的12億新臺(tái)幣，其中僅僅與蘋果的聯(lián)合研發(fā)周期就有2年。在蘋果幾乎變態(tài)的苛刻要求下，宸鴻的技術(shù)長(zhǎng)一度被折磨到9次找老板痛訴要撂挑子放棄，產(chǎn)線爬坡階段，更是每天與蘋果開會(huì)到凌晨1點(diǎn)后，又繼續(xù)與主管開會(huì)到凌晨4點(diǎn)半。

接著就是一把辛酸淚，宸鴻原本是電容屏生產(chǎn)的獨(dú)家供應(yīng)商。2010年，蘋果以供應(yīng)鏈安全為由，迫使宸鴻將技術(shù)專利對(duì)外授權(quán)。隨后1年之內(nèi)，僅僅大陸，就冒出5家以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后這幾家一起為蘋果供貨。

另外，如果供應(yīng)商產(chǎn)品或管理水平下滑，則會(huì)被蘋果剔除。對(duì)于那些新晉的供應(yīng)商，需要像青年足球隊(duì)一樣，從生產(chǎn)舊款產(chǎn)品或者維修環(huán)節(jié)開始練手。

4）庫存轉(zhuǎn)移供應(yīng)商

近十年來，蘋果的平均庫存往往占比不到總體營收的2%，但蘋果供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商們卻承受著蘋果十倍之多的庫存。比如歌爾股份、藍(lán)思科技和立訊精密，號(hào)稱“果鏈三劍客”，旺季前的平均庫存達(dá)到了整體收入的1/4以上。

5）中國的黃金代工三角

• 深圳富士康工廠：早期富士康的大本營，從初代iPhone到iPhone4都在這里裝備生產(chǎn)；除此之外，在深圳所在的大灣區(qū)，蘋果供應(yīng)商名單前200強(qiáng)中的35家供應(yīng)商也在這里。

• 鄭州富士康工廠：目前是蘋果全球最大的代工廠，全球有一半的iPhone在這家工廠組裝完成，該工廠同時(shí)也為鄭州帶來了千億的電子信息產(chǎn)業(yè)集群。

• 蘇州各類工廠：和碩科技是僅次于富士康的蘋果第二大代工廠，其他駐扎在蘇州的各類工廠的總和，在數(shù)量和體量上可以和深圳一決高下，而長(zhǎng)三角百強(qiáng)縣的功勞一半來自這些蘋果代工廠。

6）供應(yīng)商激勵(lì)政策

當(dāng)然，蘋果對(duì)自己供應(yīng)鏈上的廠商也不全是“苛刻”的一面，自然也有激勵(lì)政策。對(duì)于那些名單中表現(xiàn)好的OEM廠商，蘋果也會(huì)從蘋果的“現(xiàn)金制造金”拿出一部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，比如2019年9月庫克拿出2.5億美元用于獎(jiǎng)勵(lì)康寧大猩猩玻璃，這相當(dāng)于后者半個(gè)季度的利潤(rùn)了。

7）供應(yīng)商員工職業(yè)教育

蘋果的供應(yīng)商員工教育和發(fā)展(SEED)計(jì)劃從推出至今已超過10年。目前該計(jì)劃已發(fā)展成為一個(gè)綜合職業(yè)機(jī)會(huì)、編程課程、職業(yè)認(rèn)證項(xiàng)目在內(nèi)的網(wǎng)狀系統(tǒng)，旨在幫助其供應(yīng)鏈上的員工培養(yǎng)技能。

07 持續(xù)評(píng)估與數(shù)字管控

蘋果在自身的供應(yīng)鏈廠商方面有非常強(qiáng)的話語權(quán)，是因?yàn)樘O果同時(shí)是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方和終端零售方，而且在這兩方面具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1）持續(xù)合作模式

在供應(yīng)商的監(jiān)管和評(píng)估上，蘋果有一套專門的持續(xù)合作模式，以評(píng)估反映供應(yīng)商在某段時(shí)間的情況。

圖片來源：Apple官方

同時(shí)蘋果也會(huì)與獨(dú)立的第三方審核員合作，按照500多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行為期1天到1周以上不等的評(píng)測(cè)，具體時(shí)長(zhǎng)視其運(yùn)營規(guī)模而定。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商有不合規(guī)情況時(shí)，蘋果就會(huì)立即采取措施，確保供應(yīng)商不但糾正問題，并做出有實(shí)際意義的長(zhǎng)期性改變。蘋果會(huì)為此推出整改措施方案 (CAP)。在整改期間，供應(yīng)商必須在 30 天、60 天和 90 天時(shí)向蘋果匯報(bào)進(jìn)展。

2020年，為確?！豆?yīng)商行為準(zhǔn)則》得到遵守，蘋果共在 53個(gè)國家和地區(qū)開展了1121次供應(yīng)商評(píng)估。其中包括842次《行為準(zhǔn)則》評(píng)估和279次冶煉廠和精煉廠評(píng)估。前者中有87次是針對(duì)服務(wù)提供商開展的評(píng)估，如那些為AppleCare、Apple零售、Apple地圖和Siri提供支持的服務(wù)商等。

截至2021年，已有超過2100萬名供應(yīng)商員工接受了權(quán)益培訓(xùn)，460 萬名供應(yīng)商員工參加了教育、職業(yè)技能發(fā)展和自我提升課程。

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除了評(píng)估監(jiān)督之外，蘋果駐廠的工程師也協(xié)助供應(yīng)商解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題與效率提升。比如在其最大代工廠富士康，蘋果就投入2000多名工程師。

2）供應(yīng)商ERP系統(tǒng)

為了更好的在供應(yīng)鏈上撥調(diào)資源、預(yù)留利潤(rùn)以及產(chǎn)能規(guī)劃，蘋果為供應(yīng)鏈上的零部件廠商和組裝廠引入了蘋果專門的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，同時(shí)打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的數(shù)據(jù)，由此每天蘋果全球供應(yīng)商的數(shù)據(jù)都會(huì)通過這套系統(tǒng)傳到美國加州庫比蒂諾市的蘋果總部。

這套ERP系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)成為了商學(xué)院的經(jīng)典案例。通過這套ERP系統(tǒng)，可以清楚預(yù)測(cè)每周銷售的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計(jì)、向外包工廠發(fā)出的訂購需求，以及庫存是否積壓過多等等細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，并且可以隨時(shí)調(diào)整。另一方面，蘋果也在供應(yīng)商端分配了駐廠的本部專家，從提供技術(shù)支持、溝通協(xié)作，到場(chǎng)控監(jiān)督，上到人事安排，下到機(jī)器擺位。

圖片來源：Apple官方

生產(chǎn)端，峰瑞資本合伙人李豐曾分享過蘋果聲學(xué)器件供應(yīng)商——「瑞聲」的案例。在瑞聲的蘋果產(chǎn)線上，所有控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)其實(shí)全都來自蘋果。一旦某一條生產(chǎn)線的某一個(gè)地方出現(xiàn)問題，相關(guān)產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人會(huì)直接收到來自蘋果的遠(yuǎn)程郵件，然后要等蘋果打開權(quán)限，生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人才能去現(xiàn)場(chǎng)查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠，這相當(dāng)于除了設(shè)備和工人，瑞聲科技的工廠其實(shí)由蘋果控制。

消費(fèi)端，上文有提過，產(chǎn)品在中國組裝后，會(huì)直接配送到從蘋果在線商店購買的消費(fèi)者（通過UPS/Fedex），每一名用戶下單購買的蘋果設(shè)備，都可以追蹤到信息，從工廠發(fā)貨到收件，前后幾天時(shí)間，中間由工廠生產(chǎn)然后直接給你發(fā)貨，因此存貨周轉(zhuǎn)率非常高，如同快餐店；對(duì)于零售店和其他分銷商等其他分銷渠道，蘋果將產(chǎn)品存放在加利福尼亞州的埃爾克格羅夫（中央倉庫和呼叫中心所在地）并從那里運(yùn)送產(chǎn)品。

08 One More Thing...

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當(dāng)蘋果進(jìn)入庫克時(shí)代，每年發(fā)布會(huì)很多人吐槽蘋果失去創(chuàng)新，但人們用腳投票卻非常誠實(shí)，蘋果的業(yè)績(jī)也蒸蒸日上。

創(chuàng)新，或許是某種程度的肯定，但創(chuàng)新和成功不能完全劃等號(hào)。喬布斯帶領(lǐng)了蘋果產(chǎn)品走向成功，而庫克帶領(lǐng)了蘋果公司走向成功，造鐘者和敲鐘人。

圖片來源：Apple官方

蘋果產(chǎn)品或許不像iPhone初代或iPhone4發(fā)布時(shí)那樣改變世界，但是捫心自問，又有多少人能接受蘋果每年發(fā)布一款要改變世界的iPhone或者iPad？喬布斯早在初代iPhone發(fā)布會(huì)上就曾說過：“每隔一段時(shí)間會(huì)有革命性產(chǎn)品誕生，而一個(gè)人一生能參與一件革命性產(chǎn)品就足夠幸運(yùn)了”。

那么問題來了，你的下一款“iPhone”何必是iPhone？又會(huì)何時(shí)登上歷史的舞臺(tái)？

本文來自微信公眾號(hào)“十倍互聯(lián)網(wǎng)”（ID:gh_1fe8ce4bc6bc），作者：Tim Jiang，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。